——读渡边米英《无印良品的改革》

最近连读了两本有关无印良品的书籍，一本是由无印的社长松井忠三亲自撰写，而另一本由渡边米英站在第三者角度写就。这相当于从内、外两个侧面看无印良品，观察的角度各有侧重，两本书通读收获更大。

渡边米英观察了无印良品的顾客、采访了无印良品的工作人员，他尽可能地从稍远的距离品评无印良品。相较于松井社长的直率，渡边米英更为圆融，对无印评价也很是中肯。

两本书都不约而同地说到了无印良品的V字转型，松井社长临危受命，他直面危机，而本书的作者从顾客的眼中看到了无印良品的变化：顾客觉得无印的“商品和店铺失去了特色”，而这正是无印良品下滑的开始。当无印良品一直坚持和秉承的特色不再明显时，就失去了原有的优势。

在遭遇V字转型时，无印良品采取的办法有——去库存，去除积压的不良库存，这让人想到面临同样危机的李宁，从自去年开始李宁渐渐恢复品牌能力，由亏转盈，当初把李宁带入泥潭之一原因就是大量的不良库存。无印良品当年同样背负了沉重的包袱，松井社长到任之初，采取了快刀斩乱麻的方式处理了大量积压库存，得以让无印良品轻装上阵。

但无印的管理层很快发现，处理库存的同时又会产生新的积压库存，如何从源头上避免积压库存的产生，松井社长提出了创立机制的设想，即创建一系列的流程与规范，这让无印良品的业务管理和门店管理都能做到有章可依。

创立机制是无印良品的重大改革，不管是这本书，还是松井社长在《解密无印良品》中都重点提到了无印良品为此所做的改变，这为无印良品再次崛起奠定了基石。

这本书较详细地介绍了无印良品的发展脉络。无印良品诞生于1980年，是西友百货的一个自有品牌，当时也仅有40个品种，包括9种生活用品和31种食品。创立之初对无印良品的定位是“便宜”和“高质量”，如今无印良品同样遵循这个要求。到了1982年，无印良品的品种数达到了220种，自此后，无印良品经历了一个快速发展时期：1983年700种，1984年1000多种，1993年2376种，1994年4232种，到了2000年，无印良品已开发了5326个品种数，创立20年，品种数增长一百多倍。在这辆飞快奔跑的列车上，看似无印良品的形式一片大好，飞快奔跑的无印，渐渐遗忘了初心。

无印良品的商品不再吸引人，顾客也开始觉得无印良品变得乏味。无印良品由高速发展瞬间跌入谷底。痛定思痛后，无印良品开始精简单品、减少库存，轻装上阵。

无印良品的发展给其他零售商发展自有品牌提供了借鉴，不管怎样奔跑，都不要忘了消费者的喜好，都不能忘了初始的目标。

无印良品的创始人田中一光先生曾说过：“我讨厌生活习气，我们应该重现生活美学。”在无印良品店堂，许多商品都让人爱不释手，每一件商品都体现了创造者的独具巨心，无印良品通过商品传达了田中一光先生的生活美学。

当下实体零售低迷，许多零售商都遇到了困境，在困境之中，推罪于电商的兴起，或者抱怨市场环境的恶劣，把大量精力用在了对外部环境的关注上，而忘了对内在的关切。内在是根本，那是出发时的意愿。就连无印良品也曾贪图快速列车，差点就把自己送入归途。所以，现在实体零售商更要警醒，无印良品曾经走过的弯路，如果再重复一次错误，后果只有一个，就是快速地被时代淘汰。