感觉目前的一些零售企业的全渠道发展模式是被电商企业给带“沟里”去了。

从这几年来看，包括大润发、沃尔玛、飞凡等众多连锁企业的全渠道之路都走的比较曲折。分析关键点是模式问题、方向问题。

线下零售企业，其业务的核心在线下，企业在全渠道发展的过程下，其线上发力点是如何把线上的流量资源导入线下，更好地做好线下门店的经营。而不是跟随在电商的后面，冒着分流线下门店日渐减少的流量资源的大不违，把线下流量资源导入线上，也去跑到线上搞什么线上平台、开什么线上店。其结果是资源分散，两头难以兼顾，线上线下都没做好。

这些年，线上电商确实获得了快速发展。这个快速发展的前提是在互联网环境下，以往零售市场单纯的线下一维市场空间，因为互联网的发展，而变成了线上线下二维市场空间。

在这个二维市场空间里，依然还是面对目标消费者的统一市场。应该还是要按照统一的市场规划，布局企业的市场战略，而不应该把它切分成两个分离的市场来看待。

从目前的发展趋势来看，线上线下二维市场在逐步走向融合。企业的经营战略必须要做出一个统一规划。到底是做线上还是做线下。

在当前二维市场的环境下，对零售企业可以有两个选择方向：

线下为主发展模式：以线下为主，整合线上流量资源发展线下；

线上为主发展模式：以线上为主，整合线下流量资源发展线上。

线下为主，重点在店。线上为线下服务，线上往线下导流量；

线上为主，重点在网。线下为线上服务，线下往线上导流。

在当前的环境下，零售企业的核心市场在线下，大量的门店布局在线下。因此企业的战略重点必须是以线下门店为主的发展模式。需要全力以赴的如何把线上流量资源导入线下门店，做大做强线下。坚决防止在线下门店客流已经被分流的环境下，自己再分流自己线下门店的流量，造成线下门店更加的艰难。

总的看，目前的零售企业全渠道发展存在以下误区：

----把线上与线下相割裂

企业的市场发展必须要纳入统一的战略规划，绝对不能把面对同一目标消费者的市场，线上线下割裂开来规划。

在当前互联网环境下，已经存在了一个新的线上市场空间。但是这个线上市场空间，他所面对的目标消费者对企业来讲需要高度一致的。也可以讲，虽然在两个市场空间，但是服务的是同一目标消费者。因此企业必须能够形成统一的市场定位。

在当前环境下，实体零售企业需要认清目前互联网环境下二维市场空间的市场特点，认真研究在目前如何融合线上线下发展的特点，认真把握在当前环境下如何借助互联网线上资源，导入线下门店，以助推线下门店更好地发展。

目前的客流、流量已经存在于线上线下二维空间里。因为互联网创造的线上空间，把一些人已经吸引到线上。但是这种流量资源是可以互相转换的，线上流量资源可以导入线下，线下流量资源可以转化到线上。

阿里、盒马在做的事情就是如何把线下流量资源导入线上。

实体零售企业核心战场在线下，在互联网把一些流量资源分流到线上的环境下，目前的核心是要到线上找到资源，如何把线上资源导流到线下，这是核心。

在互联网环境下，企业要尽快适应这种互联网带来的二维市场环境，但是这种二维市场环境，依然需要企业统一的市场规划，不能割裂为两个市场单元。

如果不能实现线上线下有机的统一，目标消费者不统一、市场策略不统一最终可能导致企业整体经营策略的不统一。

----把IT当成线上

最近看到一个论坛，邀请众多的企业IT部门的管理者，大讲企业的全渠道，这种对全渠道的认识是不完整的。但这种认识，目前在一些零售企业的管理者当中大行其道。很多企业的管理者把全渠道，当成IP部门的事。

准确讲IP部门是企业的数据部门，是企业的技术部门，它的主要责任是通过技术迭代支持企业的全渠道发展。但是，技术部门绝不是企业的经营部门，他是一个非常重要的技术支持保证部门。

当然当前企业非常迫切需要重构企业的信息系统。由以往静态数据关系的、模块分割的的企业信息系统，变革为基于互联网链接的动态化的、智能化的、基于链接而能产生快速响应的企业信息系统。

但是一定清楚：企业的全渠道战略，是企业的总体战略，是企业基于互联网环境下企业全面战略调整，绝不仅仅是企业IT部门的事，企业的IT部门需要解决的是企业信息系统重构的关键问题。

----成立电商部就是做线上

很多零售企业认为成立了电商部，做了线上平台，挖来一个电商高手就是在做全渠道了。这种认识是非常片面的。

一定要明确，企业的全渠道战略变革，是在互联网环境下，企业整体需要做出的战略调整。

这种战略调整：

首先需要重新定义企业发展策略，是线上支持线下，还是线下支持线上。需要企业结合当前的互联网环境，调整适应二维市场空间发展策略的新战略。

需要企业变革以往的营销体系。重构互联网思维环境下以流量思维主导的新的营销体系。在当前环境下，企业的核心竞争力就是整合流量资源的能力。不管确定如何的发展方向，都需要整合线上线下二维空间的流量资源，发力于一个方向的市场。在这当中需要企业组织体系的重构，建立适应新环境的新的企业组织体系。

单纯成立一个电商部，解决不了企业系统化经营体系变革的问题。特别是如果企业大的体系继续以往的经营模式，还在走传统的路子，电商部很难发挥出应有的价值。

做全渠道是企业经营系统、组织体系的系统化变革。

----如何重新定义线上与线下的价值

在当前二维市场空间环境下，需要企业重新定义企业的发展战略，是以线下为重，还是以线上为重。

从企业的整体发展考虑，企业只能确立一个重点，以线上为重点还是以线下为重点，只有这样才能突出企业的发展战略，才能整合企业的有效资源，形成企业的有力发展。

线下为重点应该成为零售企业的主要战略选择。

在这样的定位下，企业的线下门店要努力打造成极致化的目标顾客体验中心，全力解决好顾客的体验问题，从门店完全满足目标消费者的各个方面的需求体验。

线上运营的核心是在线上找到目标顾客，建立链接、影响到他们，通过线上场景化的运营，增强目标顾客粘性，进而把线上流量导入线下门店。

企业不应该形成的局面的是线上与线下自我竞争。

所以发展全渠道的前提是企业需要定义清楚线下门店与线上渠道的定位，明确各自的市场价值。

----按线下的思路做线上全渠道

一些企业认为用一个APP+CRM，把线下的商品搬到线上，以以往的营销手段做线上就是在做全渠道了。这种认识需要调整。

线上运作与线下运作有非常大的差异。

在当前的环境下，企业的全渠道需要重构企业新的运营体系：

重构企业的技术体系：在以高度重视效率为前提的互联网竞争环境下，企业的全渠道必须要重构企业的技术系统，只有以新的基于互联网环境下的企业信息技术系统，才能真正提供支持企业的全渠道的效率保证。

重构企业的到家物流体系：到家零售必将以其更大的便利性在未来会得到更好的发展。在这当中到家物流效率与体验将会起到非常重要的作用。

重构企业的商品体系：要建立能够更加符合目标消费者需求的，适应线上线下全渠道运作的商品系统。特别是需要更好的理解线上运作理念的商品系统。盒马的模式是放弃了客单价理念，所有商品做成小包装。在流量思维的环境下，提升顾客购买频次，消除囤货的以往经营理念，是一个非常重要的变革方向。

重构企业的营销体系：在全渠道环境下，需要企业建立适应平台化、全渠道环境下的新的营销体系。企业营销的重点是流量，目标是获客、增强顾客粘性，提升复购率，最终目标打造终身价值顾客。

----线上商城与线下门店相对立

零售企业的全渠道，是走与线下门店高度结合的路子，还是各自为战，相互竞争？

最近笔者本人的一次购物体验：近日，到海王星辰药店买药。一进店，听到店内广播海王新上线线上商城，如何如何好、方便，马上想试一下。当咨询店长时，店长说：线上不好，价格贵，还送货不及时等等。

为什么？因为其线上与线下完全是分离的。甚至是线上商城还要来抢线下门店的生意，如此情况下，店长如何能够去推动线上发展？这样的全渠道如何能够成功？

企业的全渠道必须要走与门店高度结合，线上能够支持线下门店，线下门店能够正确参与、积极推动的全渠道发展模式。

从一定角度讲，线上商城更需要门店的参与。因为线上的顾客粘性，需要线下门店的推动，不论是把线上流量导入线下，还是需要把线下门店流量导入线上，都需要门店店长、员工的参与与支持。否则，如果形成相互冲突、相互竞争，这种发展模式很难成功。

总之，全渠道是未来的主要发展方向。但企业全渠道发展的关键是首先要明确好定位，选择好方向。

笔者：鲍跃忠微信bc111246

高级经济师

国家商务部“万村千乡市场工程”专家

联商网新零售顾问团高级咨询师

鲍跃忠新快消、新零售创新实践工作室