序：公司推荐了一本好书，要求写出读后感，兹分享有些啰嗦的读后，廖做记忆与分享，不枉思索一场。

       《平台战略》已在改变的世界说出了很多的场景，细想想，我们自己也浸在其中，当作者以生活话的叙事展开的时候，我们似乎猛然顿悟：身边的变化已经铺天盖地了，可有时我们的思想，还徜徉在过去的慵懒中，很多视而不见，更未能思考背后的逻辑。未来我相信，神奇不觉的变化会越来越多，对传统零售来说，除了硬装环境的变化，我们还能改变了多少呢？需要我们好好总结及规划了。

就平台本身来说，有下列认知或感悟：

一、传统商业应该本定义为场所点，而非平台

就平台战略而言，案例研究分析的基本是互联网企业，平台的核心是模式设计，是平台的“边”，模式设计的核心是价值组合。作者把原来的大市场和购物中心也理解为平台，但我个人认为，这应该体现为传统场地与现代平台的差异，我们的传统企业，更像一个场地（商业点），而不是一个平台。我个人认为，场地与平台有很大的差异：

表1：场所与平台的区别

二、缺乏网络效应，是实体店平台化的天然障碍

商业点最大的特征在于局限性和接触性，缺少平台基础，所谓回归零售本质，改进顾客服务和商品效率，更多应属于商业网点自身的效率系统，与平台思维所追求的驱动机制有很大的差别。

表2：场所与平台的区别

上述这些差别，是导致传统实体零售商，经常讲回归零售本质，而实际上很少有企业能够做到的原因。传统零售商的环节成本太多，太不可控，并且缺少泛边体系导入的可能性。《平台战略》中举例台湾书店的例子，也只是少数企业选择了突破，获得了自身的成长空间，对大部分企业来说是做不到的。

对传统百货来说，今天还在讨论体验元素的必要性，我们如果只是做好了购物全过程，会换来顾客的部分回头，但预计还是难以建立比较优势。更有些门店，因为在意坪效，卖场拥挤不堪，品牌挤着品牌，我们只能说，这是在走平台思维的逆反方向。实体的体验，一需要自身实体的现场细节化；二需要通过技术手段延伸，嫁接体验元素，你买衣服，我给你提供专业的形象指导，从顾客的外形、肤色、气度等等给顾客不仅仅一套衣服，而是着装风格的打造，并且在后续，和顾客保持高度互动，这，会不会更好？当然，这甚至可以不用免费，在《体验经济学》一书中，作者认为有些环节不应该免费，收费的东西才更有价值。

三、要使场所具备平台效果，必须嫁接如现代技术

缺少技术设计，场所只能是场所。有了技术导入，平台才是真的平台，才有再生价值的可能性。

传统的市场、单体的店铺、规模较小的门店实体，许多正式因为嫁接了weB网页、微博、微信及APP等形式，才拓展了物理空间的局限性，通过社会化物流，具备了即使小，也可以算平台的商业模式。T恤设计从服装设计开始就锁定了设计师、消费者和厂家，变成了消费者主权服装销售，众筹模式从平台上锁定了投资人和创业者，拍拍贷、人人贷等整合了借款人和出资人……数不完的例子说明，现代技术无限扩大了平台整合的可能。

百货关注熟女经济，但美丽说、蘑菇街、乐峰网等多少电商锁定着熟女市场，最大的市场，往往也会有最多的竞争者，我们怎么办？一定要学会嫁接现代技术，嫁接现代核心需要理清楚营运业务逻辑。

我们无法想象顾客要找我们我们的总服务台要打114，想找厅房要转四五道弯，退货咨询要跑几个楼层，新品来了非要看看……技术手段可以快速解决这一切效率，如果有，我相信这比电商更有魔力。事实上我们现在的很多决策，以后需要围绕消费者关注做技术设计，这必然会扩大泛边效益，如前例子，我可以将专业形象设计公司纳入我们的生态圈。

四、使用现代技术，更要有平台战略思维

但现代技术嫁接传统商业，看起来很美，难度极大，我到更倾向于传统零售业先立足于本地平台的打造（在后续的读后感提报中再做细述）。缺乏网络效应及平台思维，传统零售商的电商之路必然难以发展顺利。利用平台理论，我们可以解释飞牛网现在的困局：

1、平台的两边：飞牛网的两边仍是传统的供应商和消费者，与实体店没有差别；

2、消费者单边：对顾客来说，大润发就在家门口，犯不着为几十块钱等，并且飞牛网的商品，不如淘宝丰富、不如京东快捷、不如一号店低价，重要的是不要让顾客发现线上线下不同价。飞牛网为了推广，进行了很大力度的促销，但是仅有的天天低价单品，似乎还是无法换来消费者的留住，随机在网上抽了一个单品52度洋河海之蓝 480ml/瓶，各网站价格对比，飞牛网并不便宜，具体如下：

因此，对消费者来说，飞牛网没有比较价值，如果我们把苏宁线上线下同价视为对顾客补贴的一种（毕竟线下贵），飞牛网则是没有免费及补贴政策。

3、供应商一边：合作方式与实体店是一样的，收费合进传统平台总业绩规模，可能通道费用更高。这种方式运作下的商品，价格一定不会最低，至少从网站商品来看，对供应商是没有价值的。

4、泛边效益：我们打开京东、壹号店及飞牛网的功能条，可以比对三家网站的泛边效益：

可以明显的看到，壹号店、京东都已经开始泛边效应，从而给顾客更多的价值，飞牛网仍是传统的经营的思维，即使商品类别分类的再好，对顾客来说还是缺乏价值。我们不排除飞牛网的进步，开始烧钱做促销，但至少目前，飞牛网缺乏平台思维：

1、消费者需要有别于一号店、京东、淘宝的价值，对于飞牛网来说：

a)  低价是必须的，而且长时间低价；

b)  大力打造品质商品区，进口台湾、美国或日本的商品，形成差异化利益；

2、供应商需要重新整合：

a)  调整供应商战略，像个电商一样构建自己的渠道体系；

b)  开发平台接口，加大网站招商力度，不应仅仅在网站留一张供应商联系表

c)  制定与实体店渠道整合、分割及核算新战略，寻找厂家，一桶到底更合适；

3、积分、话费、赠券、实体店优惠、购物故事等等，向淘宝、京东学习吧，这是留住消费者单边的实用招数，换个名而已。

4、其他….

我们的很多传统零售商，却正在用这样的思维，尝试自己的改变，说白了，是未能明白自己的商业逻辑。

平台战略的运用，要在赢家通吃的年代，事实上需要传统企业回答自身的三个问题：

1、怎样吸引、锁定并扩大消费者这一边的留驻？---免费、补贴政策的使用

2、怎样吸引供应商的进入？---收费策略及平台竞争策略

3、如何扩大平台的泛边效应？----哪些相关群体可以进入平台生态圈。

四、我们的平台思考

对我们来说我们更像是很多的网点，是一个实体系统。我们面临的是传统行业一样的环境和危机。操作的也是相同的事情，面临同样的迷茫和选择。我们可以选择务实的以线下实体本地化服务、商品及体验打造，着力改变组织体系和考核体系，这会有迭代，但面临全渠道大势，难阻颓势。

就打造平台这件事本身，我认为需要单独的组织和设计，需要脱离现有系统之外，重新创业，再进行嫁接，我们需要追求相对完美的逻辑方向，而并不追求走出完美的迭代之路。为此，需要重新规划自己的战略方向，我主张定性于本地化实体体验平台。

（1）真正从战略高度进行统筹和设计未来OTO战略；

（2）围绕实体优势，丰富线下体验内容和质量，这是基础；

（3）围绕顾客变化及现代社会技术运用，务实的设计生态链的技术运用体系；

（4）改变供应商端的激励政策，鼓励供应商与我公司平台进行衔接；如供应商官网链接等；

（5）拓展本地化门店快递业务；

（6）梳理与顾客互动的渠道，通过现代技术进行连接，让设计顾客参与相关机制；

（7）实体门店必要体验业态的快速导入；

（8）同城多店战略大力实施，超市密集布点战略推动

初识平台，我认为平台价值是多边整合，而实体店的价值在于网点运营，未来的趋势会不断走向融合。我们要想在实体的基础上获得更大的平台价值，还需要更加卓越的思考，拥抱这个时代，实现变革，是最重要的。未来，我们很可能就要在实体商业还没做好的情况下，走向OTO之路，回归零售本质，以往做不到的，以后也很难做到，唯有在不完美的情况下不断进步。如果陈威如教授所言“只有平台型企业和专业性企业能够存活”是真，我们的实情，更像一个需要往平台方向打造的企业，平台化是我们不得不走的路，我们还需要更多的研究和规划。