平台战略的第二章，正式开始平台模式的实操技术讲解，7个小章节明晰了平台运作的策略体系。 

一、生态圈机制设计的理解 

1、定义多边市场，核心是找到谁在真正用户群体。对很多企业来说，找到主要的用户群体容易，定义边缘群体很难，平台企业似乎有很强的冲动把相关利益体都拉入平台生态圈，当然必须要有一个动态的过程。 

2、激发网络效应，核心是需要回应边的栖息意愿及持久性。同边还是泛边网络效应，本质都是机制作用的结果，不同的措施可能激发不同的效应服务，考验的是企业设计激发效应的机制，世纪佳缘通过关键把控交流而让其他信息自动化和公开化不断激发网络效应、开心网通过转帖、评论激发网络效应，应该都是通过一定的技术机制实现顾客价值的结果。总结而来，激发网络效应核心运用的还是人们的社交心理需求，手段包括：

（1）投票：简单直接，可直接发现统计结果，投票问题设计很关键； 

（2）评比：吸引参与及奖品吸引力很关键 

（3）点评：意愿点评及匿名点评 

（4）分享：转发、共享 

（5）直接参与：提供便捷的交流途径 

（6）等级评定：给进入者以更高身份并宣传为身份象征 

3、筑起用户过滤机制，核心点其实是照顾真正多边顾客的需求，提供真正用户需求的功能及效果。身份鉴定及奖励机制都是因为人们对平台安全和信誉的考虑，从这些角度讲，这与实体经营的商誉要求是一致的，只不过实体经营更多通过人为管控控制商誉，而平台可直接利用自身准入设计筑起管控体系。 

4、设定付费方和被补贴方，包括价格弹性、成长时边际成本、同边网络效应、多栖息地可能及现金汇集的方便度。这是平台初期的核心，也是许多平台得以成长和发展的核心要求，随着平台的发展，付费方和被补贴方可能会发生变化。对传统零售来说，形式上是在向消费者和供应商同时收费，消费端获得的是差价，供应商端获得的是通道费用，最终依照消费者买单实现。但随着形势的发展，我们发现向供应商收费越来越难，在供应商自身的多渠道平台考虑中，商超自身也只是一边，供应商本质做着和平台零售商相同的事情。如果这样分析，零售平台要做的很重要的事情是激发被补贴方---供应商，通过让供应商更有积极性，从而提供更好的商品和服务，从而让顾客更愿意掏钱买单。促销，本质上是进行一定程度的反补贴，是零售商利用自身平台进行利益调整。 

5、赋予用户归属感。本质，是设置好的顾客驻留机制。这一点，更需要建立比较优势。传统零售业吸引顾客不停光顾，依赖的是商品、服务、便利等顾客价值，平台型企业核心仍是给顾客提供的愉悦互动体验。 

6、开发策略和管制策略。需要依照企业的生态圈进行设计，是企业的战略选择。开放策略在初期阶段更容易吸纳多边进入，但容易造成后期管理危机；而封闭管制策略在初期可能需要很大的推动成本，需要有顶级的价值点设计，但后期在封闭系统中的自循环效率更加突出，像苹果公司，一直坚持自身的操作系统，不与其他系统兼容，期间经历过生生死死，今天才成功，很多时候因为坚持，如果没有苹果手机的超级体验，可能今天苹果仍是一家游走于边缘的公司，封闭管制可能还会很受诟病。

7、决定关键盈利模式。盈利模式是企业在不同时期需要给出的战略决策，免费、收费及向谁收费是核心的话题。要生存，要盈利是所有平台最后都必须回答的关键问题，嘀嘀打车和快的打车用免费模式补贴了用户和出租车司机很久，到今天，我们仍没有看到更好的盈利模式，从本质上说，打车软件只是提供了快捷沟通的工具，平台的打造还需要更多的机制设计，单价过低、缺少补贴源头等因素，决定了打车软件只能是其他平台的一项功能，而很难有反向功能嫁接。找到平台的双方并不难，难的是如何设定最后的走向。对很多平台来说，盈利模式的关键最后都以巨大的流量来实现某边或多边收费，但能不能最终实现，有赖平台的积累。中国的电子商务经历了三代，一代是门户网站时代，不知道怎么赚钱；二代是搜索引擎时代和广告模式时代，点击率是核心；三代是平台电商时代，免费收费模式成关键；未来，可能会是垂直电商时代，回归商品或服务价值是核心；这些时代从IT上市品牌成长性上得以体现。当人们越来越熟悉大平台的机制时，网民会分解出越来越多的小众群体，由此延伸出新的平台。 

二、传统零售业的生态圈机制 

对传统零售业来说，没有实质的工具现代化，我始终认为缺乏平台的特性，仍然只是垂直产业链的一种改进。生态圈机制设计与传统零售业效率改进道理是相通的，只不过在用一种新的术语进行解读。 

首先是顾客，激发网络效应、筑起用户过滤机制及赋予用户归属感，说简单些是做好顾客服务。如信誉楼、如胖东来、如德胜洋楼，服务做到那个份上，其实是自身已经产生了网络效应和顾客归属感。但大多数传统零售企业是没有达到顶尖高手水平的，似乎未来也不可能到达顶峰，只能“没有最好，只有更好”。现实些讲，有些工作可以推进：

1、搭建企业的现代宣传互动平台。至少要让顾客很方便的找到我们，网页、微信、微博及手机APP，实施统一的品牌管理，体现现代设计感，分别针对顾客及供应商两大受众的需求，提供互动手段，这是企业了解现代顾客的基石。 

当然，为此需要组织一个小的维护团队并不断改进功能。可以嫁接公司的CRM部分数据。顾客可以在网上查积分、了解商品售后服务知识、做在线问卷调查、在线积分抽奖、在线投诉等等，这样的一部分后台信息，一定是顾客有价信息的硬货！ 

2、挖掘顾客信息价值。目前，我们的CRM信息利用严重不足。数据有，更多是事后分析，并且当前也难以发现海量数据中的有律信息，更无法拿来做销售预测。如婴儿消费的奶粉，从1段一直到4段，精准的数据分析及促销推送会更加有利于顾客的购买；为此，我们还要更多的数据逻辑建立，哪些行为是需要预测的？哪些关联是可以建立的？哪些消费逻辑是相斥的？等等，这些是实实在在对生意有积极影响的。 

当然，还有顾客价值链的研究、现场服务管理等等，更多体现的是企业日常管理的基本功，是企业文化影响力的最终表现。

其次是供应商一边。我们一直以为，供应商是平台一边的付费方。仔细分析，垂直供应链事实结果都是顾客买单，在单品的交易过程中，只能以利益的相对截流水平来解释说明促销补贴行为。供应商及商超截流的少，毛利低，视为对顾客的补贴，这与平台搭建的理念免费方与补贴方是完全不同的逻辑，这也是我认为传统零售难以称为平台的原因。但利益再调整的思路也启发我们重新审视供应链环节的利益分配。 

1、传统零售商更多要体现对供应商的补贴。从全渠道竞争的角度，设想如果一家商场对供应商不收取任何通道费用，而单纯的以商品销售分成，供应商是不是更有积极性？供应商是否愿意在商超渠道投入更多商品利益，实现线下与线上同价甚至低价，从而会进一步激发顾客的聚集效应？二房东的思维，恰恰是因为忽视了供应商的补贴及维护，羊毛出在羊身上，最终导致的是羊越来越少。 

2、自营操作更多体现的是传统零售自身的去平台化。对超市来说，更多是自身垂直价值链效率的提升；对百货来说，平台表现更足，供应链管理越强化，去平台表现则更加明显。 

3、供应链收费水平体现出来开放及管制。如果供应商在一个平台内获得很好的收益，自然原因进行更多的投入，对供应商来说开发性更大，平台自身的优势及活跃度就更加明显，收费水平及策略事实上影响了整个生态圈的网络效应。只是到今天，传统零售业由于历史的费率水平，已经失去了供应链主动改革的最佳时机，未来只能不甘愿的被改变。 

三、传统零售业本地化的生态圈的思考 

传统零售商未来仍有机会，坚守实体，甘做全渠道的老二，亦或被平台角色化，坚持垂直价值链，自身作为大平台的一个边。如果非要讲平台并探讨平台战略，我更建议传统零售商开展本地化平台策略设计。主要原因如下： 

1、传统零售业在本地因实体店铺品牌知名度，影响力够强。这为企业建设新型生态系统提供了天然号召力。 

2、大量会员是平台足以存在的天生土壤，这是其他电商系统难以发展和比拟的；也为企业衍生多边提供了天然吸引力。

3、更容易实现体验与便捷丰富度的结合，时空距离更能产生整合价值和比较优势。 

剩下的事情，其实是企业愿不愿意做的问题。今天很多百货店不愿意做肄业联盟，事实上是因为异业联盟更多是肄业依靠百货获得利益，但是百货却总是吃力不讨好，因为缺乏技术手段、缺乏利益管控方式，仅仅通过一些印刷券来操作。但今天，技术为这一切提供了机制，这也成为诸如团购、大众点评、赶集、商圈等等网站发力本地商务的巨大动力，建立好的机制，这中间实施上蕴含着巨大的商业利益；如美团，入驻商户只需简单提供交易额3%~5%的分成，交易额每月自动处理，规则简单直接。因为这些网站需要靠这种盈利模式生存，传统百货不需要，可能也看不上这块的利润。 

今天，传统零售业本地平台化的可以成为重要选择，虽然有点晚——做本地化的电商购物中心！如万达万汇网。只不过万达万汇网对入驻商户来说，本身进驻万达有投入，入驻万汇网再投入对商户来说心理有障碍，反倒入驻美团、大众点评、糯米团等没什么意见。 

事实上，美团、大众点评等自身已经成就了本地化的电商，打开网页，本地化定位立即呈现，我们的百货、超市，自己也成为了这些平台的一边。这种事为什么我们自己不做呢？如果有可能，我们利用自身的品牌影响力做招商，明确入驻费用，再结合实体店庞大的品牌、商户及促销活动信息，并整合当地的各种业态，本地化电商购物中心似乎有探讨的可能，这与我们在当地开一家大型购物中心或同城多店，再去招商，再去做品牌维护事实没有本质区别。 

那么我们需要做的是： 

1、成立本地化电商研究小组，构建与现有团购等平台类似的运作机制； 

2、利用自身平台进行招商； 

3、嫁接本地化物流（不需要自己建立物流公司配送，只是做平台）； 

4、吸引现有品牌上电商入驻或链接； 

5、按单独的本地化平台电商思维进行运作（商圈网值得参照）。 

本地化电商只是简单的设想，如同任何一个电商需要大量培育一样，进入新的领域，我们也需要很多的规划，不是简单的几句话。但跳出传统二字，我始终认为：本地化是传统零售业涅槃的方向，也是比实体网络拓展模式复制及同城多店更有效率的选择，当然，在本地化已经白热化的今天，也从来不能否认，今天还是很难！