不管时代如何变迁，核心是我们能够做出正确的重点选择，踏实的做事，从而寻求未来的能力。因为今天很多时候，我们发现探究常规的营运质量提升，已经没有人再有兴趣，似乎也不会有什么效果。回归零售本质，说容易，怎么做也知道，只是没什么激情去做。

可能离不开传统的内容，披上了新颖的外衣。有没有一种新的选择或表达，能够支持我们去做出改变，全新开始？

一、科技零售将成为常态，是否产生效率来自于竞争价值

零售技术的运用驱动改变着一切，衍生出不同的商业模式，“羊毛出在狗身上，猪来买单”令人向往。未来，当所有的店铺都开始OTO、LBS服务、射频条码、手机支付、SCRM、智能终端等等的时候，我们的零售业的核心竞争力是什么？电商的模式终究会成熟，硬软件会接近一致，OTO的同质化也会到来。那时，顾客的需求要从哪些领域进行满足？

虽然今天，零售的科技运用还迭代在单点上，但科技将解决零售业的麻烦毋庸置疑。为此还需要一大批烈士去尝试，没有人可以一开始就站到巨人的肩膀上，硬件可以很快应用，但软件的积累必须企业亲自长大。

企业必须规划自己的零售技术运用：

一要有自己的零售科技规划，明白自己在几大领域进行务实运用，不冒进，也不因技术噱头而冲动；

二要有自己的技术迭代计划，明白从哪些效率环节开始；

三是配套自己的投资计划，明白的资金投入及回报预期。

科技只是工具，实际的效率才能成就企业的比较竞争优势。像步步高，提出了令人钦佩的五大平台，但实际的效益，还需要步步高营运质量的提升。今天，科技运用与否可以体现效率优势，而未来，持久的卓越营运才能成就企业领先。因此我们现在要做的，应用零售科技，积累卓越营运能力。

二、消费者的高频零星购买成为消费常态，便利、个性小店生命力更强

不去讲需求的类型，我们从消费需求的量来分析，以家庭生活为背景，一种是大量购买，它体现的是需求的综合性；一类是零星购买，体现的是便利性；商业的发展和商品供应的丰富化使得消费者的大量购买分解成为零星、多频的购买，这其实也是大卖场客群越来越少的原因之一。从这一角度讲判断，未来，小型专业门店生命力可能更强。这大概是如今便利店成为OTO香饽饽的原因，但是未来，我更看好专业品类店的OTO，因为便利店，从满足欲上讲，没特色，没感觉，而专业品类小店，可以有个性服务和个性商品，有血有肉，这也是OTO专业化的必由之路！

因此，未来，以标准化运作的企业将面临个性化的挑战，因为消费者需要独特、生动和内涵，万达的盒子楼、大润发等标准化的大卖场，也需要调整规划。

三、回归真实是商业的必然选择

所谓满足消费者需求，回归商业本质，我更愿意理解为真实。

电商的迅猛发展是价格和效率的真实，品类专卖店是价格、口味、品种和满足感的真实，永辉的生鲜，是回归了生鲜鲜活的真实，品质的真实。从这一角度，百货的虚高价格、超市相对呆板的标准化商品供应、购物中心餐饮扎堆的表现，都违背了顾客潜意识里那希望利益的真实，这在任何时代都是相通的。

拿我们每个人的心来说，违背真实的人、企业、品牌最后都会被抛弃，人们可以忍一时，却不会忍一世，传统零售业坚守二房东的策略和盘剥供应商的做法，也必将被市场所唾弃。当电商、OTO、移动电子商务、微信、穿戴技术、SOLOMOME、SCRM….天花乱坠的时候，只有消费者知道什么是最真实的。

站到远处看看我们自己，我们会明白自己是否真实？

消费者是否对你的环境、服务、商品非常满意？你的员工是否积极、团结、敬业、上进？你的企业目标是否明确、积极、创新？你的合作伙伴是否平等、投入、互利、共赢？如果不是，OTO都是扯犊子。我们不追求极端，应该80%有个样吧，我们不追求全面，或者应该有个核心逻辑吧，没这些，发展无从谈起。

四、依照两类商品特性建设商品能力

未来，未来零售业的竞争力将来自于“商品活力”和“体验感活力”，体验本质是嫁接在商品基础上的延伸，有这一基础，体验才可以营销出来。

商品活力来自于两方面：

一是流行、新颖、活跃的个性商品；依赖于强大社会设计及制造能力的；第一类需要敏锐的市场嗅觉、把握流行、年轻、时尚、变化、创新，必须以变为核心，许多企业做的了一时，却难有持续的机制。

二是精选的基础标准化工业品；有赖于企业商品组织能力。第二类需要的是品质、选择和规模，讲究的选择和精准。

拿零售业对标来说，更像日系零售和欧美系零售的表现，如同国民个性一样，以超市来说，日资超市往往紧凑、丰富、色彩缤纷，欧美超市往往空间大，单品很有气势，很不相同的空间氛围感和商品氛围感。

中国可能会在两种风格中做出平衡，即讲究单品的丰富度，又有工业标准化商品的两个冲击力。事实上，两种操作需要企业不同的能力。

对传统零售业的挑战，来自于变革企业与供应商的商品管理方式，需要从源头控制商品的生产方式，大批量标准化商品比例需要压缩，零售业的品类管理需要数据驱以动和设计驱动，讲究快速的去库存。从这一角度，超市需要调整某些品类的新品费收取方式，百货不一定要管单品，但要记录单品。

为此，企业要变革自己的采购组织，各大类采购分成两类：

一是标准商品采购部

讲求全系统统一,未来的立足点应当是爆品的组织和营销；并且采购部要把销售计划、商品组织和营销活动一肩挑。

这点很多人表示反对，但笔者认为这应该是未来超市零售业效率变革的关键。采购原来所为的计划都是被动的，所为的营销依赖的是公司的营销部，新的组织效率逆转为采购主导，营销配合。

二是个性化商品采购小组

讲究小批量、个性化、拼死创新，干掉自己！需要真正的买手，需要学习快时尚的“组成小组→竞赛，优胜者奖，落后者小组解散→解散者重新组合小组”的循环方式。超市那种僵硬的全系统标准化的采购操作方式，可能难以适应个性市场的增量需求。其核心是要学习市场上专卖店的灵活度，以生意为王。

这种组织模式对传统也是一种挑战。要求企业的管理组织方式更加扁平化。说白了，公司建立直接联系门店现场和采购小组的虚拟公司化运行机制，各小组选品自定、营销自定、合作方式自定，公司只要一个销售和利润，配套规划的变化，公司为各小组建立支持体系并不断改进，可以不需要采购人员整天坐在办公室，而是需要创新和大胆去闯。

很多企业在用大致相似的思路在进行企业管理，比如所有品类考核，基本是销售毛利为主。比如超市生鲜，经营的真实是新鲜和品质，为此，需要企业各种条线的支持，而许多企业到最后考核管理的是销售和毛利，新鲜和品质是附带骂人时用的，所以很难依照个性化打造出商品活力。

五、业态规模建议以小专业，以小拼大，可大可小

变更了企业的商品组织形式，需要配套现场门店的规划调整。不同规模的店铺，表现重点应该有差异。在以商品为核心的情况下，我们更看好专业店和品类集合店的零售组织。

从规模上讲，业态的经营表现建议如下：

超小店：品类专业店，经营商品和服务为核心，极致的商品品质或独特个性。这类店淘汰更新特别快，众多的殉葬者使消费者愉悦。

中型店：N个品类专业店+n个品类集合店+标准品类辅助，这其中有丰富的选择。

大型店：大型主力店+N个专业店+N个品类集合店+N个免费体验点；其中大型主力店本质仍专业店的集合。

从店铺形态角度，需要进行新的规划，寻求一种新的风格，不一定是高大上，但一定是新、奇、悦，空间感好。我主张超市只要有足够的可能，就走集合专业店化。生鲜的经营，为什么不能让水果、熟食和面包临街化或交由专业店经营，卖场可以设置数个小区域化，小针织类、小文体、小杂货全部线外专卖店化？

为此，企业的拓展，没必要非要只立足于几千方的标准面积，过去几年我们讲密集布点、圈地，今天，立足社区的“品类专业店+OTO”将会是新的圈地，并且我认为会比便利店或虚拟形象店更有生命力。拿一些区域超市来说，你在一座城市里有几十家水果店、几十家炒货店，这不是拓展的成功吗？未来大卖场被购物中心挤压、社区超市物业难找的、便利店运作难度过大的情况下，专业品类店或小型品类集合店易进易退，应当成为超市发展的新方向。

总结一句话，笔者想探讨实现商品与技术的紧密集合的、以专业营运为核心的、以“专业小组式采购+品类专业前场+OTO”的品类集合超市店，是否有运行的可能。