一、2014年总结

（一）小形态商业迎来春天，下层级市场获得发展。

从行业实体的维度，我觉得超市目前有如下表现：

1、王者的疲态：像沃尔玛、家乐福乃至大润发，大店的增长都遭遇瓶颈，前两个品牌更是关了好一些店，内部管理也有异响。

2、大佬的领舞：主要体现的是大润发的飞牛网和“千乡万馆”，步步高的大电商、大便利、大物流、大会员和大平台，家乐福的easy便利店、麦德龙的“合麦家”、天虹的“微喔”（最近收购了万店通153家便利店）、大商的“mini”便利店等等，当然行业对便利店的探讨更多体现的是OTO落地的角度。

3、中间层的迷失：国内许多区域的品牌，目前迷失在方向之中，至少目前鲜见到有突出的战略报道。

4、小弟的风头：除了大佬们进军便利店，便利店行业本身也获得了更高的增幅，虽然规模及体量在众多的品牌分割中额度有限；但似乎电商为他们插上了翅膀，单单是到店取货每天有限的收单费，也算是开发了一种新的利润池。各地方性的便利店如今日、国大、美宜佳等等都有了更好的发展。

5、县镇域级超市的逆袭：一些县、乡、镇域级地方超市近些年进步很大。一是他们善于学习，二是随着乡镇经济的发展后，大卖场下沉成为当地“购物中心式”场所，大店体现优势。

6、连横的娱乐：主要体现的是本次双十一的莲荷行动和双十二的支付宝半价。从本质上讲，实体零售业并没有改变其与电商蚂蚁拼杀的弱势状况，危机并未解除。

（二）电商冲击仍未见底，电商零售创新蚕食还将猛烈

从另一个大环境来讲，电商形式和形态创新在各个领域形成冲击：

1、综合电商寻找OTO落地。这方面资讯很多：壹号店、京东和天猫与实体店的合作。

2、社区电商野蛮增长。以“最后一公里”为核心服务支点，利用政府补贴和创业扶持，快配、外卖、垂直服务电商品牌不计其数。社区001、樱桃屋、宅猫网、500mi、云超市……

3、品类电商不断发展。除了大鳄们的发展，目前各个领域电商品牌均像雨后春笋，从原来的淘宝开店转向独立建站和独立运作。

4、跨界整合新玩法变幻莫测。逻辑思维、3W咖啡馆、视频营销等已经打破了传统业态的定义。

5、爆品价格营销成为常态。如苏宁易购纸品。电商仍在用价格的原始营销穿刺实体零售的基础。

目前来看，许多小电商像小打小闹，有的死的也很快，但两方面的冲击实体零售，一是数量众多，抱定进行互联网创业的人实在太多，生比死的多；二是效率，总有些品牌会慢慢做大慢慢走出来，社区终端的分流将比原来品牌超市开实体店的分流更大，实体店自己还要做更大的改变。

（三）供应链整合和生鲜能力为商业回归的核心

近年，行业创新和回归零售本质的呼声也越来越高，真正有动作的，还是生鲜和供应链，体验方面也有很大进步：

1、做强生鲜成为共性选择，展现给消费者的现场进步很大。

面积、品种、新鲜成为了基本能力，原来的表现成为基础，现在需要的是呈现给消费者的更高层次。

2、夯实供应链内功成为重点。其中最为明显的是永辉和物美，永辉明确表示供应链打造强大之后再考虑电商，与牛奶公司的合作、与澳大利亚公司签订海鲜产品及农产品采购协议等、物美生鲜基地、对供应商及品项的精简等措施，都体现的是关注渠道价值链整合。

3、业态表现形式体现创新

核心是创造一种新的独特体验：

（1）国内很多的小超市在装修上不断翻新，也有突破这如乐城、香江百货和冠超市。

（2）大卖场重新定位社区生活中心：增加招商、丰富业种，提高物业效率，以压缩超市面积、丰富线外服务业态内涵为主要特征，餐饮和儿童娱乐主角地位明显。

（3）便利店升级。第五代便利店功能定位初现：“零售+餐厅式+个性化服务+O2O”，但零售的内涵需要进行新的挖掘，餐厅式是个巨大挑战，个性化服务是补充，OTO是价值化的工具，四种要素必须整合。

至于关注消费者和大数据，从本质上讲，许多超市是噱头大于实质，互联网企业玩的更多一些；而社区商业，本质上是概念的重新浓缩，形式大于内容；因为中国社区商业环境的物理基础并未发生根本的变化，商业地产的数量和质量都未有根本的变化。

二、方向的探索

（一）明晰超市新的全渠道业态：卖场+社区店+电商

过去的集团性公司，百货做品牌、超市做现金流；新的形式下，似乎可以是社区购物中心做品牌，社区商业做现金流和顾客粘度，电商做平台。从这个角度，社区商业电商化可能会成为所有商业最终的归属，许多地区零售未来将形成这样一种全渠道的蓝图：

·    在一座城市中有一家或两家大卖场，超市5000~6000平米，线外招商功能齐全，有很强的生鲜能力和品牌美誉度；

·    在城市的各社区中有众多的小型门店，依照物业200~3000㎡面积不等，有零售、服务、简单饮食，可以购物自提；

·    有自己的品牌电商，支持移动端和PC端购物。

就实体零售来首，本质上应该是商业面积目标和商业能力要求。依照坪效，核定自身的商业面积需求。

从顺序上，社区购物中心是机会主义，社区商业需要激进主义，电商需要稳重主义。内部业态上：

（1）关于大店，在有一定的外向型商业并有足够的社区居民浓度的情况下，大卖场向社区购物中心转变应该还是有一定的市场，特别是城市下沉；但是社区购物中心必须挖掘社区和便利的新内涵，社区需要的服务到底是什么？真正的便利还有哪些？

（2）电商在未来可能会成为商业的基本配置，没有，你将失去应有的增量。

（3）其次是专业店或专卖店系统，或者讲乐城的模块化，我认为也是未来商业公司非常重要的拼图。国外的零售大佬多数都有这样的业态组成，小业态包括品牌服装、药妆店、便利店、药店等等；零售企业可以推动超市公司模块化运作，如超市的玩具经营公司、杂货经营公司、服装经营公司、水果公司、面包公司、婴儿用品经营公司……可以在超市内开店，也可以临街开店，对扩大自己的商业版图，何尝不是一种形式呢？要让采购门类全部公司化、精细成本化、运营专业化、甚至条线电商化。

（二）实体店以社区底商为主要发展空间：开店必须选择沿街格子铺

2014年对社区商业讨论的很热，因为便利和最后一公里的落位问题，社区似乎承载了商业终端最后的希望。

行业内从如下角度分析社区商业：

一是商业中心、商业街和底商

社区商业中心、商业街及底商比较

二是外向型、中间型和内向型

三种社区商业的各种常归指标

就中国的现实情况而言，商业中心和商业街总量是有限的，并且租金成本很高，先入优势无法撼动，但是品牌度不高，低层级经营业态较多，家庭及低端佣家式创业者偏多，这决定了我们还有很多的市场空间，但底商和内向型商业成为目前社区商业的主要选择，表现最多的形态是用格子铺整合出来的便利店、专业店、专卖店，这也将是我们不得不回避的现实物业主体。

社区商业另一个特征是可以有相对高的业态重复度。比如一条街上数家便利店、彩票店、药店、干洗店等等，要用专卖店的思路考虑经营沿街格子铺。对于租金，专卖店可以承租，我们为什么不能？需要吸纳其生存的逻辑。

相对而言，开设小店，人员和设备未来会相对固化；关于租金的消化，核心是销售的潜力，许多超市过去的开店，合同签订前对商圈准确半径和密度研究不够，开业后对商圈消费质量和结构研究不够，这是未来需要深入细化的。

现实的问题是商业物业的供应不足，有些超市可能在选址和业态模型上也有迟疑。从预测角度讲，按照现有的操作方式，社区商业并没有明显的盈利空间。因此，许多超市的规划还体现在纸面，真正深入社区、深入商业街研究这些街铺的经营形式、成本结构、好店的操作方式、成本消化方法等等还需要花更多的时间。无疑，不管我们如何表述自己的超市形态，社区商业和满足社区需求是我们必然的选择。当所有的品牌都有了APP、网站、移动端电商的时候，社区这一终端的争夺将如同便利店一样白热化。社区的开发和投入政府在规划物流点、电商企业在落位、小电商创业品牌在积极与物业合作、传统零售业在布局便利店，当品牌化和智能化随着技术的进步成熟时，不思进取的企业进步空间也就小了。从超市自身的概念发展角度，我建议超市从全渠道全业态的角度考虑，立足社区商业。

现阶段的社区商业，必须大胆的进行尝试。所有的关于模式的讨论，图上作业需要，但更主要的需要进行尝试，沿街这么多的专业店、夫妻老婆店、品类集合店，需要深入的进行研究，需要有人长时间的留在社区，研究社区商业的业种构成、阶段性组合需要，仅仅依靠生活经历和我们现有门店的数据分析，是无法完成社区商业规划的。

企业可以有各种规模的样本店设计，然后不断的进行迭代研究。

（三）提升能力和效率是执行的关键

关于超市的能力提升，许多系统在每一个领域似乎都找到了方向，但效果永远在打折扣，不管是人的问题还是条件的问题，都需要克服。对超市能力提升，一是意识，二是人，三是效果：

1、创新的思想意识必须明确。老路我们已经走不通了，大卖场遭遇瓶颈，坚持传统无异于“反清复明”。当前，许多超市似乎有这样的倾向：执行重于开创、负责重于试错、听话重于职业价值、稳定重于探险；行政管理多于业务研究，内部分析多于顾客及市场调查，会议形式多于实质内容探讨。

在癫狂的时代，需要一定的稳重，在滞涨的时代，需要一定的开创，能新生的，总归是那些善于随着时代变幻而变化的人和企业。企业有两种价值，一种是传递价值，一种是制造价值，制造价值的企业适合微创新，传递价值的企业，适合颠覆；当然，应该是体外试验性颠覆。我们需要一种体外试验性颠覆。

2、关注人的问题。人的问题是目前许多企业的大问题。本身从波士顿矩阵做战略分析，行业发展很低、业态增长也很低，市场份额也低的廋狗业务，行业人才必将不断外流，我们事实上在做一件逆市而为的事情，这个时候更加需要有更好的人才战略和规划：一是内部挖潜，二是外部吸收，三或者是专业公司辅导。缺人、没好人用已经成为我们现实的障碍和最大的借口。

3、效果导向。因为形势不好，许多店会有很多的会和计划，内部似乎做了大量的工作，领导工作安排上每周都排的满满的，但到门店现场一看，今天这样，明天还那样，进步很小，我们应该把顾客展示面的变化当成管理的核心要素。会议再多的探讨、措施、计划，顾客根本不可见或不待见，即使数据临时变变，最后总归要打回原形的。超市真的做了那么多工作吗？营运核心的工作是什么？

如生鲜，我们要顾客感受到和永辉一样的现场表现！人气、陈列，做不到，必须在现场不断的努力。

总结来说，2014，超市零售业似乎做了这样的方向总结：

业态的方向选择

是否有新的方向，期待2015！