关于自有品牌的思考，我们很多讨论容易陷入了事情本身。之前刚写了一篇悲观之文，但又猛感觉不妥，所以再补一篇。我感觉从零售变革商品力的角度来考虑这个问题更为清晰些。我们无法回避过去运作OEM的种种问题和失败，乃至让今天我们仍心有余悸。我们现在说商品力，很大程度是因为电商、专业店等多渠道销售分解了超市的销售增量，在客流无法重现辉煌的情况下，我们只是希望通过一种途径优化生存的状况。我们讲要回归商业本质，去研究消费者和商品，自有品牌应该说承载着希望，因为要经营自有品牌，超市必须进行全产业链、全业务链的投入，不论它的规模有多大，要做好这件事，超市的资源和积累应该会有个好的迭代，它也承载着超市真正成为懂商品、懂运营专业系统的希望!

首先，自有品牌承担懂顾客、懂商品的超市营运大势。过去，我们说百货是丑陋的二房东，其实超市和百货一样像二房东。商品是供应商的、卖不好还能退货、收着后台费用、结款账期，可能大品牌强势一些，但总体上超市日子还是舒服的;对消费者，超市可以价高一些，可以组合促销调戏一下，完全懂顾客，谈不上。过去是一个粗狂生存和野蛮生长的时代，今天，同质化、恶性争分化了所有人的收益，抬高了所有超市的营运成本，差异化成了战略选择，但差异化需要配套能力，所以我们今天更多又在去探讨超市的变革，包括组织、业态形式、商品力和营运模式，而自有品牌，是这些变革中的一环。从这个大角度讲，自有品牌势在必行!

其次，供应链变革逼迫超市上马自有品牌。传统的供应链中间商现在也在逐渐走向崩溃。作为中介角色，零售终端的体量滞涨传导过来的营运压力会几何性放大，铺货是中间商的，库存成本成为毒瘤，而一旦控制库存，业绩又会有更大的恶化。中间商会选择独立闹革命，事实上也越来越多的中间商在开网店，自建实体店或退出实体商超，在做的对商超的资源投入也会逐步减少。这种情况下，迫使超市自己调整合作博弈规则，让渡一定的渠道利益，或者选择渠道升级，再上一层，走自有品牌之路!这道理像万达自己干KTV、电影院、游乐园一样，后面招商就容易了。

第三，消费个性化需要自有品牌自控。未来，大量生产工业标准品再铺货的状况会被小批量生产替代，社会商品极大丰富的情况下，爆品的生命周期方生方死，传统长链条的运作需要依赖移动互联网及大数据进行变革，去中介化、压缩层级、快速反应必然需要超市有更强的系统自控!自有品牌具有最强的自控和效率要求!

第四、业态变革需要自有品牌增值。从业态上看，超市未来以小面积、小业态为主，如果商品还是大路货，毛利和大卖场空间相似，终端必亏无疑，通道费用已断，租金人工又高，必然呼唤超市降低运营成本并增加商品盈利空间，靠加价不行，只有做供应链增值，自有品牌同样承载希望!做线上，更需要高的商品附加值，自有品牌视为首选。

但需求是一回事，做好又是另外一回事。还是从零售变革的角度，零售的商品力更多应该是商品群的概念，自有品牌，也不应该是碎片化的零星组织，它也应该是个系统性、组合群的概念，它的运作需要新思维。

第一、企业需要从战略上规划自有品牌群和表现力目标

超市需要大众品牌与自有品牌的组合，从整个商品群差异化的角度，在我的品类品牌结构中，只是有意的压缩二三线的大路货，排面有亮点而已，要规划20%~30%的自有品牌陈列空间和品项配置空间，并且这种规划战略性存在。

务实的设置规则保障自有品牌顺畅运作是其中最重要的部分。这种运作规则包含几大基本数据管控：

1、综合毛利空间管控。超市操作的自有品牌门类应该具备足够的综合毛利空间。

2、成本费用管控。包含运输成本、包装成本、设计成本及品牌保护成本，占比需要控制在合理的范围内。

3、尾货报损准备。预先计提一部分跌价准备金，同时考虑销售促进所需开支的奖励费用，有利于采购和门店放心大胆的操作，帐也可以算的明确。

综合而言，自有品牌应该满足这样的公式，否则没有意义：

实际毛利额=理论毛利额-各种成本-尾货报损-额外销售奖励≥同类商品综合毛利额

这样也倒逼自有品牌采购去清楚的核算自有品牌成本。

第二、超市的自有品牌需要独立的新组织

企业不能把自有品牌看成的压力，而要前瞻性的看到自己必须这么做，把渠道升级、商品买手、商品经营的观念传输到日常营采要求中，这样的文化氛围下，买手才有更多的人手源头。如果操作自有品牌像内部敢死队，没人愿意去冒险，这样也很难做好。

自有品牌的责任要在专职组织和兼职组织中同样体现。判别的标准应该是业绩目标。我对所有的采购都有商品力表现升级的要求，对于自有品牌部更多从商品群整合的自有品牌要求。

比如采购如果选择杂货进行自有品牌，独立的自有品牌部要将家庭杂货做统一的商品规划，这样在源头寻找厂商，也有更大的议价能力，在大的品类规划前提下，新组织知道自己采购的边界。

对于自有品牌组织，需要有更大的管理权限，可以考核门店的渎职行为，也可以有更多的促销权限。

在具体的操作上，我们需要理解自有品牌的层级内容，自有品牌可以有贴牌和自我生产，控制程度也有差异。具体的形式，因品类而定，超市需要给新的组织犯错的容忍和自我迭代的时间。

第三、自有品牌需要新的渠道和终端

除了超市现有的渠道，消化自有品牌产能需要其他的渠道支援，在考虑排他性竞争的情况下，自有品牌可以设计电商、其他超市系统及市场渠道的消化，快速的去库存是保障自有品牌有序运作的肥料。

第四、开发自有品牌新的运作要素

从商品力的角度，自有品牌新的要素应当包括开放、设计感、流行、与时俱进和顾客参与，要善用新媒体与顾客互动，尝试小批量精益化试错，向顾客全新传达自有品牌的质量控制、源头状况、采购用心等情怀要素，在门店终端陈列更多展示顾客交流、特殊氛围及设计师宣讲等要义。

当下中国，现在我们也能看到，自有品牌巨大的操作空间，消费者对于品质和健康需求的痛点非常之多。超市有自己的网点规模平台，如果超市坚持服务为善的本心，坚持凭良心赚钱的经营理念，真正舍弃那些用料过度、添加剂超标、源头失德的商品，让采购真正践行诚、善、美的经营初心，真正花时间，敢于放弃行业“秘密产品”，消费者最终会为企业喝彩的。移动互联时代的商品的“极致”、“哇”、“情怀”，没有那么复杂，只有更加简单。其次，我们也看到，中国还有很多的品类商品没有大牌，如红枣、木耳、绿豆、香菇等等，农产品中大多数没有过硬的品牌，大品牌食品过度使用添加剂情况普遍，百货商品使用二手原料问题突出，这是中国制造业的悲哀，也是制造业的机会，更是品牌操作的机会。第三，在今天关税进一步降低的情况下，进口食品为我们操作自有品牌打开了另一扇大门，全球源头自采和品牌运作成为可能;在万众创业创新、大众创新的今天，模式似乎很受欢迎，但事实上我们更需要商品创新。超市自有品牌，可以更多在农产品、包装食品、正料百货上进行更多的创造。

总之，自有品牌会让企业成长，增强超市企业的商品设计能力，消费者研究能力，创新能力和渠道掌控能力;当超市一直这么做时，规模效益产生时，自有品牌所有的成本会被更大程度的消化，企业的组织系统也会有更强的灵活变通性，有自有品牌这片巨大的自留地，超市将实现自身的品牌和吸引力升级，超市将真正成为掌握消费者和商品的专业系统!所以，自有品牌，将是传统超市自我救赎的必由之路!

最后还是要补充，知易行难，不见得所有企业都会上路!