不同于商业地产开发的社区概念，零售所谓的社区商业，一般浓缩于内容零售和服务配套，有些探讨所谓功能组合、跨界、混搭等内容的，在零售的范畴里，事实上是非主流，尽管创新是一种趋势!

我们过去说过，因为商圈有限、成本高、竞业多，超市社区店并不易做，今天我们再来探讨宏观面的一些效率：关于收入、成本和费用!核心，是挖掘社区店的盈利空间!

一、 吃透社区商业产能

1、社区商业首先从战略上要有通吃的野心，或追求客群最大化

社区通吃，包括全客群的服务最大化和极致专业两个层面的要求，你的门店所做的内容，要么有单点的优势，要么有综合度的优势，否则你靠什么生存并最好?

社区店面对的客群，本就那么些人，定位高端或挑肥拣瘦，多少有些自娱。当然这并不是否定经营中做些高品质的元素，生鲜传奇照顾高端但不过分高端的理念我认同。

这还涉及到竞争对手的问题。社区超市有几个对手，生鲜可能与菜场抢人，与专卖店争客;食品与夫妻老婆店、便利店竞争;杂百的对手更多。连锁超市的竞争优势是用自己的品牌做背书，用组合做结构，所以最终的选择是回到生鲜为主，食品和百货为辅的常规格局，超越，要在捡起巨人的长处才能站到巨人的肩膀上!

最近也遇到一些观点，因为生鲜损耗大、毛利率低、人工成本高所以放弃生鲜的观点，从表面看，百货类毛利率是更高，管理是相对轻松，但从长远看，一是百货标品一定会越来越受虚拟设计式商业的冲击，因为实体的更新度永远快不过网聚世界，二是低频的业务一定要与高频附生才能生存，一个锅子赚50块一年买1次，一颗青菜赚0.5一年365次，社区超市必须是用高频的生鲜做核，这也是商圈通吃的重要内涵!

2、搜寻社区超市最大的消费场景

社区超市，最大的消费场景一定必须是厨房，包括早晚餐，这点做不好，社区超市大部分不会有希望!

其次是线外业态的问题。社区店可能会有一部分线外招商，也需要结合自身的控制能力，最重要的生态内容是具备足够好的服务能力!从能力和竞争两个维度，可能有这样的考虑：

零售内涵里面必须考虑，满足需求最重要的内容，必做!

3、永无止境的经营温度

东海友和在《永旺：人本主义的零售神话》中提及，不管业绩好坏，永旺的教育培训从未停止，录用新人从未停止!员工是教育出来的，面对有限的客群，社区商业，更该如此!

二、寻找社区商业最高的效率

1、要寻找商业面积最合理的配置和最高效的转化

这是相对的概念，也一定需要评估的支持。对公司来说，你承租的物业面积有大有小，但是评估市场容量，会有相对合理的范围。一是企业需要确定几种标准面积模型，要特别明确最小面积，因为顾客心智有几道坎，跨过边界可能意味着不同的商业类型!

如300㎡是大便利店，500~800㎡是便利超市，>800㎡可相对做全的标超，顾客在不同的购买等级选择不一样。

二是实际项目要通过合理市场空间评估对应模型，分割自营面积和可转租部分!当然，如果只够最低标准，那就全部自营!

如评估门店商圈2万人，日均1500来客，客单价30，销售可做1800~2000万，按照一定的坪效标准如3万/㎡，600~700㎡的商业面积，如果承租经营面积为15002，再做权衡，则700-800㎡可租出面积。

三是租赁能有则有。不管“以租养店”面临怎样的冲击，通过线外补贴减少成本仍是社区超市商业模式中不可缺少的一环，租赁能放就放!

关于平效，过去的“坪效”概念，更多是在百货领域。真正面积上的“效”，毛利额的产出更精准!承租物业转化的效率，应该比较剔除出租收益后的净租金成本和毛利产出!

2、追求社区超市最合理的内容规划

社区超市商品销售内容中，最主要要解决全项生鲜和品质生鲜的问题。当前，顾客生鲜消费场景有些是割裂的，有些是连带的。全项生鲜应当和前面说的“市场通吃”理念一致的：

(1) 高中低档顾客要照顾

(2) 消费主次要涉及

(3) 价格配置要合理

(4) 生熟内容要全

(5) 亮点部分可精造

(6) 品质感重在现场

线外是选什么的问题，关键是场景互补。社区超市目前很多缺少沿街物业条件，租户是自己聚客还是利用超市客流，要从社区生态组合上去考虑，项目自己能聚客最好，不聚客则需互补，专业内容是关键!否则，租户聚客与超市半毛钱关系也没有，引进也白搭!

对租户来说，不在乎你免不免组，关键在乎能有多少收益，店外人多就是不进店的情况下，必须考虑帮租户外开门面，而人流尚可的情况下，租金有相对优势即可，追求利益是双方的本真!谁会有钱不赚?

从目前业态内容来看，超市可能需要的场景包括早餐、个性小食、应急服务等，一些过偏的内容业态，自己都养不活，也很难在超市补贴界面下存活，做不专业，不做也罢!亦或者去招自助式或信息式的服务内容，比如银行柜机、自动售卖机、投币式游戏机等!

3、社区超市的内部陈列效率

在有限的面积下做最大的效率，空间设计及空间利用成为一种新的挑战。社区便利下的碎片式购物意味着商品配置要有更多的长尾。即使做减法是主流，产品线的宽度大于深度，但有限的面积与丰富的长尾还是有矛盾，即有物流配送的压力，也有陈列展示的挑战。

大量陈列还适合吗?那应该是在过去商品不尽丰富、个性消费不明显的时代。今天，如宝洁、联合利华、达能等大品牌，单品都在遭受着冲击，让大批量的货物在卖场列阵摆气势的时代可能已经过了，为促销大批进、大批出的搬运游戏都是成本，能少则少吧，依照周转进行控制才是更现实的选择!

组合陈列应该成为更多选择，一是场景组合，二是商品系列!

再次是垂直的空间利用，纵向空间高，又让消费者不觉得压抑，灯光、镂空式背板、局部矮化、颜色扩充、亮点吸引都是策略。

让货架商品动起来，低周转的立即处理，考验的是整个营运链的能力!

4、比劳效更重要的是后台

人事成本永远是效率管理的大头。实体零售最不被看好尽管悲哀，确是现实!建立一个不依赖人的系统，不在于你认识到，而在于你能否真正投资建后台，日本许多零售业有匠心，我们该学，更该做!

至于后台，应该包括强大的拆零能力、商品进出效率、商品分析和管控能力、店铺服务能力还有商业创新规划能力!许多公司依赖于原来的大系统对待社区店这个偏房，扶为正室比较好!

三、没有人气毛利率是个泡

对很多企业来说，“率”衡量的是相对性质量，而对社区商业来说，“率”只是一个泡泡，可以大的吓人，也可以瞬间破灭，总量太小了!关注是否额上通吃更加重要!所有的居民都办卡了?生鲜渗透率到位了?顾客消费频率够吗?顾客单价怎样?周转天数多少?损耗额多少……

这种情况下，量就显的尤其重要!而能带动量的，主要还是生鲜!

提高毛利率有很多具体的措施，我不专业，我只坚信一点，售价面坚持市场水平，高低价可以组合，但进价面，必须在总价值链上控制成本，每多出一个层级，至少有20%~40%的毛利加层，砍环节是未来!这是超市系统之功，没有捷径!所以美国克罗克超市几十家自营工厂、元初主推自有品牌、自控供应链以及越来越多的企业源头自采、实施自有品牌计划，至少大方向上是未来!

顾国建先生很看重生鲜餐饮化，加工鲜食类毛利高，但很多企业做不好，我相信所有现在很差的领域，一旦有哪个品牌玩好了，必将建立长久的优势，如7-11、全家，鲜食的强大带动整店的人气!中转生鲜已经没说法了，加工生鲜和技术生鲜才是未来!毛利率是“制造”出来的，不应该是加出来的!

东莞嘉荣的张国衡说：单店盈利才能保证连锁企业成为“不沉航母”!实体零售业从“跌”到“亏”可能只有一步之遥，新业态从过去挤空间也许无奈，用好的逻辑和大的匠心去做社区店，迭代之路仍漫漫修远!