阿里新零售报告说：借助DT技术，物流业、大文化娱乐业、餐饮业等多元业态均延伸出零售形态，更多的零售物种将孵化产生。过去我们看到更多是披着互联网外衣的模式创业，今天，业界已经开始越来越多的内容主义实践，那么老企业该如何切配这种新内容运动呢？

一、新物种创新是大势，每家企业都必须赶上

首先我们得承认，由于环境的变化，过去的很多业态思维在不断失效，新业态速变，让很多零售思维得以快速实践、剖析、延伸和演化，有些形式之变支撑起了价值巨变，而有些价值逻辑却一直未变。

当零售进入新的连续性周期后，我们又重新回到了面对竞争、面对对手、面对发展的老界面，商业以价格为主的竞争会更加残酷，而势必为下一个阶段的内容创造储备势能。资讯的泛滥，使顾客的体验敏感度越来越低，再多新，可能顾客还是无感，但企业会有更强的回避价格竞争的本心，追逐利益，更要进入这个创新周期。这样的大势下，零售新零售物种必然会更高效率的产生，业界也总归会有人不断的创造新奇，如生鲜传奇、盒马鲜生、超级物种、海协会等。

有些企业可能看不起，但在自己的经典战场，给顾客创造些不同却是每个企业都必须面对的。这个必须，不管企业主动还是被动，界面大还是小，都与零售的本质相关，老的东西在失效，延续过去只会被舍弃或梏于红海，所以每家企业都必须追求更大的创新，至少从战略上，这个阶段更加需要。

也许你说我老实做生意不创新行不行?那得看你的目标取向和发展雄心，新零售的发展会包容过去的形态，但一定是势者成长!

二、新内容和新物种运动的层级

从行业资讯来看，在业态创新方面，不同的企业层级是有差别的。如果说过去的市场经济呼唤的是缺乏质量的商业规模扩张，今天的移动互联网则呼唤厚度内容的质量创新，他与过去创品牌、建渠道有很多相似，从轻到重，有改造、组合和颠覆的不同界面。

项目单一需求多重需求

优化单一需求的优化，如专业店的创新多重需求的优化，如集合店的创新

颠覆单一需求的颠覆，如垂直专业模块的零售技术革命多重需求的颠覆，如各种跨界组合

像业界近期热炒的“”超市+餐饮“餐饮+超市”“零售+社交”“零售+教育”等等，概念之下，判断是否创新，仍要靠用户满意那把尺子，模式可行更需要质量可靠。最近我们听到很多对新零售品牌的质疑，可能恰恰反应了他们在成长。

但凡有些规模的企业，过去的三年一定有过很多痛苦的挣扎，也应该有苦逼的实践，有些企业甚至到了伤筋动骨的程度，从企业大的企图心角度评价，失败多于成功，所以也影响了很多企业变革的信心，但未来发展，却还是要从创新攫取。那么对企业来说，如何确定自己的层级是个多难的选择，它取决于企业战略魄力、历史包袱和现行机制，我们没有创新的标准答案，只有行动那一刻的偶然或必然。

三、企业内容创造需要与自身变革是一体的势能

在创新这件事上，没有企业是甘心落后的，企业需要评估的两个问题：一是顾客需要的方向，这决定这企业要不违大势;二是企业的资源可能，由此决定自己的层级。

1、关注趋势：主体消费者生活方式中的新方式、新要素需要企业阶段性把握，那决定着企业新内容可能的方向;

2、保持开放：保有对新内容的尝试、合作或关注力，在适当的时候导入内部系统，即使激发顾客，又是愉悦内部员工;

3、主动舍弃：不断舍弃低效、平庸、高能耗的商业要素，从轻到重的展开内容供应;

4、更新内容：任何高增长都是新鲜创造的，新的深度和宽度决定这企业的代级。

不管是超市、百货还是购物中心，增加商业差异化内容都是选择，这一决策不在于越多越好，而在于越强越好，过去很多企业的实践往往多大于好，所以最终也很容易折戟在做了没做好上，创新不在于怎么向业界传说，而更多在于消费者持续认同，这需要很强的内部势能。

面对创新，优秀的企业一定需要一种力量是相信：从上到下的战略信任，像主场的球迷坚信主队能赢，显然，除了能力，更多还有文化的事情。关于文化，我们看到许多互联网企业和一些老成企业形成鲜明的对比，这是一个缩影，也是承载势能的缩影!所以很多时候我们说最需要变革的，可能是文化!你那么暮气沉沉或让员工感觉压抑愤懑，如何希望企业新生?

势能的变化还需要老板们的调整，此外就是分享机制的建立，零售未来唯一的可能，必然是建立在新的员工、商业伙伴和股东利益的高效机制，真正让员工第一，可能是未来最需要集聚的势能!过去靠顶层驱动的零售业，未来一定要靠激发特别是年轻员工的的创造势能

四、坚持价值创造和匠心

不同业态的内容创造，大体有相同的套路，超市主攻PB产品、百货尝试自创品牌、购物中心建立自有业态，从优化收益组合的角度，本心都是为了加强对商业内容的掌控，实现利益最大化。所以，国内多数超市都有自营或合作的自有品牌，银泰西选、集货、西有，“三喵”等，天虹有COOL+，新世界百货有LOL，金鹰有G·LIFE系列，文峰大世界做了文创的叁-21等，显然，这些都不是商品、品类和业态的突破，专业运营能力低于专业运营品牌甚至都是现实，但对企业来说，还是认为很有必要坚持!评判这件事可以看两个维度：

一是企业在专业运营这件事上，是否有了足够的战略认知。显然，操作“生产管理+渠道管理”的品牌运营与平台运营是两个概念。专注力决定了专业性，许多企业的现实是，在集团化的运作下，缺乏战略、资源、运营及风控很多方面的专注力，加上企业有更好的选择，结果必然不好。我们见过很多的集团公司，尝试了一种小品牌，初始充满着成功的幻想，以为我有平台、有市场、有客流、有资金支持就一定能成，可顾客完全不这么想，顾客关注的不是你企业自营不自营，更不关心是否有你企业的品牌背书，而唯一关注的是你是否如我所愿!许多企业的内容创新，大多死在不看顾客的意淫上!

二是完善持续做好的逻辑机制。一个品牌要做大，它该有自己的成长逻辑，运营它的团队，也需要适应这个成长逻辑。包括定位，是给你平台补充，还是要自由发展，最主要看顾客是谁;包括资源，市场是在平台内部还是向外扩张，这涉及到资源投放幅度的问题;包括周期，许多企业老板太过急迫，一个品牌投入没多久就要见效，很难。一个孩子养成基本认知要三年的，一个自有内容最起码也需要围绕客户和市场的坚持三年，这个坚持，事实上是认知、学习和达成市场专业品牌基本面的积累过程，说超越，还需要独特的价值创造和匠心机制。

1、明确回答顾客是谁的定位问题。这是个核心的问题，在商业缤纷多彩的当下，我们承认“你所盛开蝴蝶自来”的结果式，更需要“你只砒霜我之蜜糖”的选择式，说不清客人是谁，内容必然陷入迷茫。

2、找到新起点，保持领先度。在新内容这件事上，平台型创造应该有更多的颠覆，这样才有事半功倍的可能。有很多企业还在自摸，显然有些可悲。

3、激励新团队。合伙制是必然需要的，合伙制后的营运可能更加重要。

五、把握平台内容创造的规模和边界

不管何种零售，在当下相当长的时期，还会是个通路平台，自营，要慢慢成为主菜。把握规模和边界，本身要围绕平台效率这个核心来做选择。当下阶段，企业自创内容本身会与现有平台品牌抢资源，不做二房东，自营一定会提升企业的零售能力，但我们还是要动态的进行这个效益选择，说白了，一是能力的修炼需要过程，许多零售公司做不好内容创业，绝不是想不想的问题;二是有些创造没必要，一出生就在红海中，有个业态选择的问题。乃至当下许多企业所谓的成功，从效益上也并不值得称道。从趋势来看，任何一个领域，随着技术的发展，都是规模整合+小众专业，平台或垂直，很多时候是市场的选择而不是企业的抉择。在内容创业方面，大企业并不比小企业轻松，所以一般的建议是：

1、从定义平台效率出发，进入高可能市场;

2、进入高壁垒市场，发挥内容创业要素的带动作用，如自创品牌强化招商;

3、集中优势资源，避免同时推进多品牌、多内容自创;

4、选择开放方式，通过平台交换，资本、经营合作是最佳切入路劲;

5、明确长线控制与短期利益的关系，储备人才和团队，谋定而后动;

6、始终围绕增加平台能力，制定持续性计划，防止浅藏辄止或半途而废。

总结来说，平台内容创业，一是立足核心能力的核心领域，以战略投入心态运作;二是把握可形成业绩或内容示范领域，进行持续投入，不做不行，做多了也未尝必要。

世界零售业的历次进步，无不以是以零售业态创新及内容变革为特征，百货店、连锁店和超市曾被誉为零售史上的三次革命，今天，在中国蓬勃发展的新零售无疑应被归集为第四次革命，也许3D打印大量应用会产生第五次，不管概念如何，我们都恰逢在这个档口，未来一定会给今天一种定义。生处时代的人可能不懂时代，只是他的每一个动作可能会青史留名，在这个大创造的时期，简单的去评述业态的个案略显浅薄，零售物种大爆发，会是一种难以断开的时代特征去延续，我们每个企业的当下和未来，都可以是丰富零售史的素材，不管是回归还是重来，不管是新生还是开创，零售物种爆发，都希望越猛越好!