做超市的人，看着自己的门店，再看看现在的网红新店，多少有些不是滋味；新零售，我们该如何更透彻的入新呢？

过去很长一段时间，各个企业都有自己的探索与尝试，总结而来，有全渠道技术派、商品革命派、场景派、社群营销派、大数据智能零售派、平台建设派和系统构建派等不同认识，阿里新零售的研究报告并不能打消许多人对新零售的认知迷茫。

许多超市没有资本的推力，所以无力践行舍命狂奔的态势，那么怎么办？

我认为，大部分超市新零售重构，可以参照下面两个方位：

一、重构以贯通为目标的效率系统

做超市的人可以回答一个基本的问题，你与盒马主要是什么的差距？

品类差距吗，会有，但有很多超市品类可能比盒马更好；技术差距吗，会有，但很多超市已经上线了多渠道系统；人的差距吗，会有，但应该不会这么大吧……

显然，各方面些许的差距，可能造成了你与新零售之间的代级之别。所以，侯毅说自己干掉社区便利店绰绰有余，你可以认为他嚣张，但却无能为力。

怎么办？

我们很多企业以为上线了，新技术用上了，该OK了吧，可还是不行。可能核心是我们忽略了一件事：贯通效率!那就是要打通客户、商品、库存、供应商、营销、销售、支付和服务相关的组织流、信息流和决策流，那样才会真正有效率!

各个超市可以自问一下：

顾客一个手机号码，你知道人是谁吗？线上买过几次，线下几次？线上什么偏好，线下什么偏好？商品数据可以通过中台直接多渠道互通吗？有个顾客在线上买了，可以在线下自由取、调、退换吗？

你的商品线上线下一样的吗？并且能快速的双线同步吗？促销可以互抢吗？库存实时的吗？供应商是一家吗？可以了解供应商的多渠道业绩吗？

线上多种券的发放、使用和核销可以统一吗？

如果好多还不能，如果你的组织还需要层层汇报，显然，你缺的不是手机，而是wifi！

而贯通最重要的包含两个方面：

一是破解实现严重影响效率的组织贯通；新零售生态下，我相信传统超市等级森严的组织体系必须进行调整，必须在移动办公技术支持下，通过新的流程体系、标准体系、绩效评估体系和大数据支持体系，全面扫清传统式的决策内耗。

二是适应业务逻辑的技术更新；贴近市场、贴近消费、贴近顾客、贴近商品的技术研究系统，商品研究系统和供应链革新系统，方方面面都需要重构。

上述两方面相辅相生，事还是那些事，但做法已经完全不同。

二、重构以大海鲜为突破的新品类系统

我们不知道未来超市品类会有怎么样的变化，但当下，大海鲜似乎成为超市转身的王牌，因为鲜活、健康、营养、稀缺，所以分外引人注目。

就超市业态来说，品类的进入及分流在不同阶段有不同的体现，它也是伴随着全社会供应能力的变化而不断变化，从无到有，从有到细，从细到专。最早期的超市没有生鲜，然后蔬果开始进入，三品、五品，从生到熟做全，但还没进入熟的阶段就已开始分化，随着不同品类产业能力的增强，专业水果店、品牌早餐店、熟食店、面包店、蔬菜店及生鲜店的崛起，可以实现客流护城的品类已经越来越少，大海鲜成了当下的救命稻草(很抱歉，没有专门研究过海鲜市场的情况)。很多企业的海产品做的不好，不好，也就意味着机会，盒马鲜生、超级物种和海物会好像都在找这样的点，你说是餐饮+超市也好，超市+餐饮也好，这一类，有点那么客流发动的味道！所以，品类上要突破，菜肉不稀奇，水果不稀奇，牛肉不稀奇，面包不稀奇，海鲜却可以是个亮点！

但这一类，很难做，但怎么做？要做了才知道！重要的是，你认不认同它可以是突破口，像多少年前我们自己开始做蔬果怕亏损一样，大海鲜，会有这样的过程吗？

至于其他类，补充基本面，天天向上！当下市场有很多的专业资源可供选择，企业也可以围绕商品开发这一核心课题死命钻研，优质低价、品类折扣等背后是供应链，一定要从效率中探求毛利空间。

当然，盒马不是新零售的全部，上述两个方面更不是所有企业的全部，有人会说，这些我全部知道，但新零售的今天，做到是比知道更重要的道！过去断点式的认知，今天需要全部贯通起来，这样才能最大程度的放大新零售的价值。