联商专栏：行业的变化，总是以企业的经验失效积累业界的深度。过去可以轻松的成功，今天一定要使很大的劲。有时我们会十分强调单点要素，但走向卓越，企业可能要一起来做很多事情。

一、数字化与内容升级一起来

1、数字化

我们今天已经对数字化的必要性毋庸置疑，但到底数字什么？数字到什么程度？

对零售业来说，可能有三个阶段：

（1）数据化阶段：实现并完善顾客数据化、员工在线化、多维商品标签化以及渠道轨迹数据共享化，企业需要对每个要素节点都建立全维度的数据，包括大量的非结构性数据，成云成库，定义一切，这些都是数字化战略的基础；

（2）联通阶段：全息数据在线化、联网化、贯通化，打通的关键是找到字段相关性逻辑，人和货怎么连、人与场怎么连，货与货、货与人、货与时怎么连，需要细化的内容非常多，需要数据解构、数据构架；

（3）智用阶段：不断推进数据运用智能化，基于拉新、留存、促活、复购等目的进行多维度、关联性、交叉分析，流式计算，进行建模和运用，实现可视化和自助式。

三个阶段不是完全割裂的，可能也不是顺爬的，互相通融。

新零售企业总说对传统零售可做降维打击，如果全阶段是一张多高维度的网，总有一天，我们都要补全。

而在实际过程中，要清晰给个指标，界定这个事情，有时并不容易。一般企业系统是与开发服务商合作，少部分自行开发，数据不是完全没有，也不是一点不通。但我们往往搞不清楚这个程度到底是80分、60分还是50分，不知道差距，有时也就很难明确行动，有时甚至因为现有系统产生了沉没成本，所以没办法快进，所以企业的智用数字化，还只能有个过程，但企业还是要有持续的敏感度，包容合作和尝新，能快则快。

但我们也要理解，科技总是不完善的，等它完善了，可能也就过时了，或成为基础设施了，所以企业的数字化，一定是一个不断运用新技术、新方法、新逻辑、新算法这么一个迭代的过程，怕就怕企业因为成本或沉没成本，观望、迟疑、无奈或后悔，你不做，什么都是空的。

2、商业内容升级

有人说，实体零售线下是巨大的流量入口，但这话可能说对了一半，你内容不新，线上无物，请问新客进入口干嘛，今天双线是需要融合，但“数字后新内容”才是核心!

但在哪些方面升级，升级成什么？就商超领域，我们发现红店今天体现了明显的四个特征：

（1）大货概念：一定有明显的、高度适配季节性的单品重点，表演便宜，激发购买欲；而差的店，现场平均主义，缺乏生机与活力；

（2）场景概念：在升级品类组合、细化生活洞察的基础上，集中品种、优化氛围，灯光、道具、布置有别传统，体现用户认同；大场景、小场景交织呈现；

（3）品质升级：适应消费升级，它包括环境好、原料好、工艺好、品控好等方面，优等、提档，但同时好货不贵；

（4）科技要素：今天主要体现在自助、智能、互动设备运用上，并且体现了一定的多点设置和综合运用方面。

当然这些以后肯定还会变化，而这背后，需要企业思考导向用户化，融合新功效、新颜值、新概念、新偏好、新品味，进行供应链升级，再深挖一层，需要企业人才及运营机制升级，需要企业建立敏捷性组织。

二、文化变革与治理机制优化一起来

上面探讨的一切，说容易，做，总是问题一堆，人是最大的障碍，机械、森严、勾斗、封闭、老化等标签的企业，大致也做不出什么新零售。

组织中有文化和亚文化，很多时候是企业家自己导向出来的，企业家的边界就是企业的极限，我们的探讨再多，高层无感，可能都是屁话，文化与治理机制一定是依靠高层，也卡在高层，特别是企业老板，所以，这件事的核心是老板认知能突破边界。

这个话题我们无解，企业家们有自己的禀赋、个性和思维定势，每日优鲜创始人徐正说，认知决定布局，行动决定终局，企业家们偏执、刚毅、自我、孤傲可能都没错，但格局高大、适应时代却是相对的通用标准，今天，我们也该鲜明的看到，企业家是一家企业的核心竞争力，尤其变革期。我们期望那些弄潮儿，能创造更多的时代示范。

抛开企业家的问题，今天，任何一个零售企业上中下三层，都需要效率变革，是虎是狼，这个问题一定有个卓越标尺，企业也一定需有适应价值的正向能量。

具体来说，今天我们需要几种文化：

（1）学习文化：因为过去很多东西失效，企业要变成一个学习型的组织，在资讯丰饶、信息碎片的今天，企业更加需要这个东西，聚拢价值观，统一心智。学习经常有升级、转移和转化的作用，学校里同学感情一般都很好，所以，企业要有学习的仪式、形式和实质;

（2）尚武文化：这个武，是进取、好斗、积极、对外，今天，市场你靠守是守不住的，必须靠武，尚攻;

（3）极客文化：乐城的王卫总说，存在就是不合理的;今天极客文化已不仅指对尖端技术的狂热，而更指反潮流、追求时尚。

对大部分企业来说，需要合理评估过去的沉淀和治理机制，90、00后起来也是眨眼的事情，主力客群变了，企业也要变。所以，说来说去，我们的核心点，是在这个变化的时代，让企业年轻起来。

具体的组织设计，大家最普遍的认知是阿米巴组织和合伙制两种方向，或者两者结合，我们唯一希望强调的，是企业别瞎玩，别走极端，最好有一定时段的试验再扩大范围，最好请专业力量辅导，人的事一般没那么简单，人事变革需要体察人性，企业需要经营哲学、正向价值观、核算体系等系统逻辑。

如果你说我就是变不了，那可能就是该死。

三、持续创新与价值坚守一起来

在具体业务上，亚马逊的贝索斯讲述了企业变与不变的取向性原则，总的来说，零售的今天，形式需要持续创新，价值需要始终坚守。

我们更加关注的是“持续”这件事。柔性电子企业柔宇科技内部有一套机制可供业界借鉴：

（1）设置创新预算；

（2）建立创新管理委员会；

（3）设置创新建立基金，人才至上。

企业要具体激发量，关键看是否真正重视“创新的文化及落位”，这个“真不真正”，内部人最清楚，那些层级森严、一言堂的企业，钱再多，一般也没什么创新的可能。

四、战略概念与细化实践一起来

我们也见到另外一些企业，概念一大堆，定义一大堆，而到执行层，往往一脸懵逼。行业里也会有海量的新词，最重要的是其中的时代逻辑，就像新零售，你把它理解为零售变革与升级，就不会纠结很多事情。

我们尽可以对概念多一些包容，但却要在实践层多一些专深。当下的痛苦，可能是我们该怎么细下来。

从组织上讲，这只能依赖企业苦逼的实践、呕心的努力和长时间的付出：

（1）定明逻辑：尤其是企业家，我们有时看不清道路，但一定看得清山峰，企业的预想值、对标对象是可以明确的，我们不知道自己要什么，但一定知道自己不要什么；

（2）找对头狼：两种情况，一种企业家自己来;来不了的，一定是花很长时间去辨识，选择一个核心，一个狼性团队去干，选头狼这件事，本身就决定了成功的可能比；

（3）多备干粮：可以有浪费，可以有失败，要打消后顾之忧，ALL IN;也许有时候会存在像王健林对飞凡电商反思的，钱太多也会失败，但大部分细化，是资源（包括钱财和心智）拼出来的；

（4）抽足鞭子：有时需要鞭子抽才能形成偏执狂的特性，鞭策、鞭策、再鞭策。

实际业务中，不同的阶段细化的重点也不尽相同，以万变求不变吧。

五、顾客运营与市场竞争一起来

铃木敏文说从来不看竞争对手的店，山姆·沃尔顿最喜欢研究对手，在同质化经营的零售业，顾客思维和对手思维聚焦点不同，大多数情况下企业都要统一关照的。

过去我们说经营顾客，很多时候是套话，今天我们把它拎一个高度，是因为移动互联网技术、使得社交化才成为现实，洞悉顾客成为现实，这也是今天我们如此看重数字化的原因。其关键内核有两点：

1、会员规划

这是值得我们重新思考的重大问题，淘宝会员和京东PLUS已经开始了会员制的大改制，通过大数据分析，真正优化会员价值效率，我们建议：

（1）重新取名，把会员积分这个LOW名改的有逼格些；

（2）基于自己业态空间，丰富会员运营内容及玩法；可以延续过去的特价、优惠、生日福利等，但更多增加时代性的、联盟性、共享性的价值赠予。

2、会员运营

（1）有专业团队闭环操作，这是基本保障；

（2）实施大数据运营，真正洞察顾客，实施个性化定制，常态性千人千面；

（3）动态调整，平衡会员价值、成本和激励。

说白了，过去这事效果不好，今天需要也改造“新”。

 至于市场竞争，需要更加多维的玩法，未来，一定是一场高纬度的立体综合战，是看不清的数据战、生态价值战，可能会全时空开打，大节小节、线上线下，企业都需要争，今天，天猫京东已经快把人逼疯了。

 关于顾客和竞争，今天大的时代逻辑是数据可测、精细、充足，只不过目前我们还未呈现出完善的营运，未来，我们也会看到越来越多基于大数据基础之上的、定义于超级用户、超级会员思维的新零售业态、新商业玩法---智慧商业，你自己的企业，想过这个问题没有?

此外，企业后台系统建设和前端改造也要一起来，存量挖潜和业态创新要一起来，人才培训和无人科技运用要一起来……以上种种，事实是商业的皮毛，相当多的企业，都有更博大厚重的实践，笔者也只是浅薄的瞎说说。

 很多事情我们是要一起来，但对企业来说，精力和资源有限，始终是需要重心的，企业需要依照自己的段位，明确内容。说这么多，可能核心的，我们还只是在做一件事情，那就是不断的发展自己。

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（作者系联商高级顾问团成员 上佳，本文仅代表作者个人观点，不代表联商网立场，未经允许不得转载。）