出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员上佳

关于自有品牌的话题，我们谈了许多年，行业理论和实践了许多事，成功与否？难易几何？冷暖自知！但总体上，给个有些妄断的定义，它还是个“非主流”的存在！所以，对行业，这还是个持续闪耀的话题。

回到“做正确的事”这个主旨上，不同的企业，其实需要不同的选择；而选择的背后，一定是认知，理清底层逻辑，企业会更加清晰自己的决策。而“理清”这个动作，不同企业有不同的要义。本着对行业的敬畏，我们也只能谈一些认知，谈一些“应该”。

理清什么？我们觉得最终要回到供-需-连的本质里去！

首先，自有品牌一定需要放到零售市场和企业自身的供应链大背景下决策。

今天，我们都知道零售进入了严重的商品同质化阶段，我们今天继续认可自有品牌，可能的原因大致如下：

一是认为新技术及资讯手段，零售企业需要并且可以突破同质化。今天，线下升级、线上全域、直播带货等新场景、新渠道和新营销手段，可以变成跨越同质化，重塑新商业的美好契机。

二是相信转型红利，对品牌是一个机会。因为同，所以创造“不同”，就可以迅速引爆，而各种网红案例也给业界一种可“成功”暗示。

三是认为制造业产能过剩及效率升级，自有品牌有足够的土壤。零售企业认定可以有更多的厂牌，更多的重塑手段供选择。

这些本没有错，但很不幸的是，品牌公司也是这样想的！在供应链环节，制造商品牌（NB）与自有品牌（PB）共存，形成渠道博弈，对企业来说，更会涉及到能力的选择！不同的供应链搭载不同的“资源”，不同的资源，背后是不同的“关系”，不同的关系，会延伸不同的“能力”，不同的能力，也代表不同的“未来”。而这些，并不是所有企业都有自己的执念，能够想的清楚，做的清楚并坚持的清楚。

我们评估是否操作自有品牌，大体外部和内部两个视角：

（1）向外看，资源的本真不在于市场集中度，而在于其功能和性价的迭代能力！所以，像很多企业的食品、日用无法支撑起自有品牌，核心是因为大的品牌供应商，有更强的专业迭代能力，零售企业在不够专注的情况下，可能阶段性的有卖点，但无法持续追赶制造企业的进度！专业与业余、或者专业和天赋对决，最终是持续专业获胜！那什么市场是“零售商的能力”强于“制造商的能力”的呢？每个企业有不同的答案！所以，向外看，零售企业如有超越现有厂牌的强点，或者你有强于现在所在市场的供应商的能力，那么自有品牌就有空间！否则，自有品牌就很容易“被”死亡。

（2）向内看，供应链选择不在于是否会能力进步，而在于选择项是否是企业的核心价值点。做自有品牌，肯定会增强零售企业上下游的掌控能力，你说这些能力零售业要不要，肯定可以要，但“零售”更核心的能力是什么，应该是“连结”能力。

所以回归一下，我们最后要确定的是“选择的原则”：

什么供应链，会让企业有持续的未来？

什么是需要我们强化的核心价值点？

如果这个想不清楚，企业做这件事一定会“糊”。

此外，我们还得认清一个巨大的陷阱或事实，供应，它是一个“链”！这个“链”，代表关系，代表成本，代表效率，所以很多自有品牌，不在于概念和方向不好，而是死在链的节点上，要么设计，要么生产，要么履约，要么售后，要么营销......甚至什么都不行。

而自有品牌还有个大坑是“量”，工厂一旦开工，去库存就是个持续挑战，周转一定是个核心指标，并且随时受“效率”的反噬。

而第三个是“变”，单品也好，系列也好，掌控需求，一定需要功能、品质、规格、颜值等方面的持续升级。

所以自有品牌难，一不小心就堵了，零售企业自身的库存消化能力是个大难，你说我店多可以铺货，但专业的乙方管理能力呢？对零售甲方来说，我们有多少相对优势呢？

其次是需求认知的本质上。

这一方面，我们重点需要探讨的是消费“价值体验合”超越的话题，一般顾客听到“自有品牌”，是否下手背后的动因是什么？消费者为什么要选择你的“自有品牌”而不是现有的“公知品牌”？有不比较的部分，比如基本质量；也有比较的部分，如功能诉求，身体亲密度，这些因品类、品项不同而不同，更因主流顾客的需求场景不同而不同，所有不同放到一起，为了说清这种诉求，我们称之为“价值体验合”。

就今天零售业的现状来说，我们感觉不到太多的“价值体验合”超越，多数企业自有品牌淹没在卖场里，弱化成补充项，衰弱成无奈选择！而这方面，像盒马、生鲜传奇及一些集合店，似乎更有优势，他们的绝大部分自有品牌，通过集中、叠加及新的心智，形成了系统性的“价值体验合”超越，但你有吗？这个“有”，是零售能力，是行业本质，更是亘古不变的企业意志。

此外，相当多企业对自有品牌的探讨，本意是对毛利空间的挖掘，“因为毛利高，所以我做自有品牌”，而基于毛利空间考量的自有品牌，本身就偏离了方向，零售企业的毛利，要么是降低综合成本，要么保额不保率，背后是企业对生意这件事综合效率的底层搭建，押宝自有品牌，可能是一个点，但却更像一叶浮萍。

如果说回需求这件事，站到消费者的立场，品质、包装、功能、颜值、价格、体验......零售有大把的可选空间。

三是连接，在做与不做之间，企业要回到的核心是组织认知能力问题。

企业如人，是有个性的，面对同样的课题，企业运营往往有天壤之别，最底层的一定是认知。那些标的毛利、渠道利益、简单差异化，或者没想清楚为抄而做的，往往是起点已经决定了终局，这个能力差，我们必须得认。

如果我们再升一个维度，自有品牌运作的挑战，一定是比我们今天所面临的零售能力挑战更大。零售能力，主要模型是连接供需两端，它的核心，是要持续升级我们的组货能力和组合能力，我们事实在持续回答“卖什么”、“怎么卖”这两个核心问题。供大于求的时候，一定是卖的能力要求更高的时候，卖法落后，会导致企业落后；而卖法先进，也并非一定领先，过剩，可能也是个很大的问题。

而自有品牌的运作，事实上是零售商能力升级的大问题，是零售能力+规划能力+生产能力！在制造市场更大过剩的情况下，而生产型零售商承载的，就不简单是造出来的问题了，而是规划能力，规划产品，更是规划关系、规划协作、规划效率，所以，做好了自有品牌，零售业本身就升级到了更高的维度，所以它一定更难。

而从现状来说，过去相当多的零售企业，自身的根基不牢，今天更是面临业态和品牌之困，需要有与消费者心智打交道的新能力。这其中，自有品牌、企业品牌、企业新业态品牌就有抉择之痛！有些企业选择企业品牌作为自有品牌的命名，也是希望营造差异化的信任，但企业品牌有过去的消费心智，企业自己都不清不楚，消费者怎么可能相信你的品牌也能有质感呢？所以品牌选择，背后的决策也一定程度上代表企业的能力层次，更代表企业的决策智慧，认清了，还承载着零售业的运作方向！你选择新品牌，那么需要长周期培育，你选择老品牌，那么面临转型、破解及升级等问题。

此外，今天行业对自有品牌的运营探讨，导向可以，但多少有些吹毛求疵，存在明显的“自有品牌悖论”，自有品牌要“有理念”、“品质高”、价格低、有颜值、懂线上......这本身是NB该有的能力，能做好这些，一定是一个牛逼的NB，八成也轮不到自有品牌什么事了！所以，到最后，企业核心是需要把企业品牌和自有品牌的界限抹平，跳过自有品牌，转而进攻“商品集”的销售能力，连接消费者的能力，底层的逻辑，便不再为“是否自有”，而在于“是否能”。

此外，在自有品牌这件事上，外资零售的榜样作用事实也很需要剖析。如山姆、Costco好市多这样的会员店，我们看到打上自有品牌的字眼或讲述自有品牌的故事，但消费者感知的是品牌，是“价值体验合”；况且，这些商品的成长，有着特殊的时代背景和商业演进，并且有着庞大的中国乃至全球体量，外资零售运作这些品牌，从本质逻辑上与甄选一个供应商并无区别，核心是压缩综合链条成本，所以，关于自有品牌，中国需要自己的声音，我们建议更多回归供应链路的成本优化、回到商品的“品质”和“美好”上，因为这也是消费者的选择。

如果我们非要界定“自有品牌”这么个集合，对零售企业来说，始终还是要回归到自己内部的卖货能力，如果因为自有，就需要给更好的陈列，让员工更加努力的卖自有品牌，甚至让员工买单，让供应商买单，那么企业自己的短保商品、现金商品呢，企业商品库中毛利更高，周转更好的商品呢？可能企业真正把自有品牌放在正常的位置，正常的推广，测试出正常的空间，正常的走量，反倒让决策层能够更加理性的研究出这些品牌的出路。对自有品牌，如果我们真的做了，有了，建议的态度是：不过重，也不过轻，正常+就好！因为早晚，我们需要对周转负责。

也许有人说，我们希望能培育一个品牌，前期多些投入，消费者认同了，慢慢就越来越好！而对这点，我们的观点：

一是这个品项所在的品类，需要回归到需求这个土壤中，品牌集中度如何、过去品牌和当下品牌成长路径如何，然后我们适应这个品类品牌成长的周期来运作，同样，正常+就好！

其次是时间问题，任何一个品牌形成信赖，都有个过程，这个过程，既有自身的建设，同时也受其他品牌的攻防影响，最后还是回归持续力和专业度的问题。我们也见过一些商品，刚开始推的时候很好，零售企业自身做了铺天盖地的推广，但一有新商品进入市场，自有品牌迭代更不上，加上其他原因，慢慢就堵死在仓库里！自有品牌考验的能力，是马拉松长跑，而不是百米竞速。

但我们终会需要有所突破，有所作为，对自有品牌，我们更建议做两个叠加：

一是建议零售企业分拆组织，拿品牌专业公司的思路去做，然后联盟或深度合作。让这些公司自己去市场化，而零售企业作为大生态的一部分，吸收部分产能，同时也能保障自有品牌的专业条线。关键的关键，是企业用联盟的心态来运作自有品牌，既是内部关系的联盟，更是生态位的衔接，可能这样更合适一些！而这，又是另外的话题。

二是有限的规模定制。企业选择合适的短链市场品类，特别是生鲜加工类，集中规模后，去中间化，做有限的规模定制。之所以有限，核心是因为可控、可长。

当然，如果没有联盟，也没有定制化市场，那么零售企业最后靠自有渠道去消化PB的产能，企业最起码要满足最低起订量，并且还要有个正常的周转速率。而这些探讨，可能又绕回了我们此前讨论的问题。

所以，自有品牌这件事，我们始终应该有长期主义的考虑，对零售业来说，首选应该是个选择题；其次，才是个必答题。PB也好，NB也好，最后都要回到供需连的零售本质上。