□ 本刊记者 赵晓娟

　　在大陆的台湾人圈子里有这么一个笑话，上世纪80年代台湾人来大陆是探亲，90年代来大陆是公司派来的骨干，2000年来大陆为了观光旅游，2005年以后来大陆变身为打工仔，老板都是大陆企业家。

　　而早在1996年就来到大陆的李光仁就是这其中的一员，从当时的企业骨干到现在的打工仔，经过十几年在大陆的企业中的“历练”，李光仁已经深谙许多大陆企业家的风格，懂得了“三分做事，七分做人”道理，但他仍然有自己的烦恼和无奈。

　　磨合的成本

　　如果是新来大陆的台湾人，李光仁的水土不服也许可以让人理解，但是作为已经来大陆十多年的“老台湾”，他这样的无奈则显得有些“没道理”。

　　石家庄、南京、上海、武汉、广州、成都、重庆……跑遍了大江南北，然而，每一次换工作，李光仁仍然充满了尴尬和心痛，因为不能理解大陆老板们的观念和心态。

　　作为集团的外派人员，初来大陆时，李光仁在北方某省会城市的一个便利店系统做技术指导，但是他并没有运营的权利，技术指导仅为空谈，李光仁“愤而出走”，被调至集团在中国其他城市的分公司，但是结果与此前如出一辙。

　　为了施展自己的技术，李光仁决定单干。

　　经人介绍，李光仁到武汉某国营超市企业出任类似公司副总经理的职务，在那儿一呆就是4年，李光仁主要负责为其建立物流配送中心，包括生鲜物流，低温物流，PC(处理厂)。虽然这其中出现了许多让李光仁无法理解的事情，比如刚开始做预算的时候，中方认为成本太高。预算就一删再删，而且当初计划的方案是一套，执行人员实际操作时又是另一套。

　　在不断把摩擦变为磨合的过程中，物流配送中心建立起来了，并且成了武汉市的招牌工程，引得许多同行参观和学习，但这时候，李光仁离开了。“主要还是观念和思维的问题，要改变难度相当大，还需要时间。”他这样解释离开的原因。

　　在李光仁的眼里，许多老总们的观念还是没有转变过来，其实，用金钱换取经验是很值得交换的一个买卖，但是大陆许多老总有些瞻前顾后，并不认同这样的观点。还有一些企业认为自己可以称霸一方，不愿做出改变，用他的话说就是有点“夜郎自大”。

　　随后李光仁到了成都的一个便利店企业。经过三个月的磨合，李光仁正式开始执行自己的计划，其销售额去年是3个亿，今年预计是4.5个亿，而在执行自己计划的第一季度，李光仁已经完成了112%，已经超出计划。即使这样的好成绩也免不了要走人，因为公司出现领导变更，店铺升级改造计划不再执行，李光仁觉得自己没有再呆下去的价值了。

　　拖大陆人“后腿”

　　事实上，许多大陆零售企业在对外交流方面的需求还是相当大。据李光仁亲身经历，领导们经常组团去欧美、日本、台湾等考察，他们也急于引进国外先进的设备、技术设施，硬件设备可以说是应有尽有。

　　但是软件设备比如人员的敬业态度、工作态度等则要逊色于台干(大陆人将台湾来的技术骨干称为台干)。台干的薪资水平往往是大陆人员的3至4倍，在1996年李光仁的薪资已经是4000美金每月了，而在Tesco，他的年薪也将近百万，时间一长，大陆同级别人员会觉得不公平，所以工作不卖力不敬业。

　　对于这一点，作为台干的李光仁感到很委屈，虽然台干们拿着高工资，但是工作工作时间很长，通常“只有上班时间，没有下班时间。”而且做事都有周密的计划，不会返工，一步到位，因为返工的成本是平常的2.5倍。台干为企业创造的利润更多，但企业总是在他们的工资上面打算盘。

　　另一方面，在与大陆企业家沟通时很辛苦，在大陆骨干看来，台干有一股傻劲儿，到点了也不下班，还要和他们讨论工作事宜，拖大陆人的“后腿”，又不是给自己干，还那么拼命。而且台干有时候说话比较直，不会拐弯，容易得罪人。现在李光仁已经用“血的教训”领会了一则人生信条：做人七分，做事三分。

　　在李光仁看来，员工的不敬业，与大陆企业家们对员工的认识也有关。他一直认为，员工是企业最大的资本，对于员工最重要奖励的不是奖金，不是晋升，而是培训，因为培训员工可以用一辈子，一个培训良好的员工可以帮公司创造更多的效益和价值。但许多老板并不这么认为，因为中国零售业还有一个特殊的现象，就是流失率非常高。尤其是80后职工，把跳槽当作家常便饭，这让李光仁不解。

　　总会有赏识我的企业

　　在选择企业的时候，李光仁和他的台籍朋友们，都更倾向于去私营企业“打工”。虽然国企也愿意请海归、外籍的高管，但是这些高管的“寿命”往往不长，最长不超过3年，主要原因还是企业受不了潜移默化的改革效果，老板们更愿意看到立竿见影的效果。因此，通常因为效果不明显而主动与之解约。在李光仁眼里，国内老板对劳动合同并不是那么尊重，想解约马上解约，这一点他到现在仍不理解。

　　当然，现在来大陆工作的台籍管理人员素质参差不齐也是一方面。李光仁表示，如果随便从台湾的人力中介找人，素质不一定得到保证。只要是台湾的大企业培养出来的人才一般都不会有什么大问题，做事规范，有敬业心，有责任和素质。因为大企业如果要派人员出去，一定要经过台湾经济部对其进行长时间的培训，合格才可以出去，这就使得外派人士独自作业的能力都很强。

　　但大陆的国有企业并不认同这样的专业性和技术型，所以台籍高管也很挣扎，甚至有些委屈，并要花很长时间去说服老板。在李光仁现在的公司，他当时花了两个多月说服老板开始建立中央工厂，结果老板点头了，但是过了3个月才真正开始做起来，随着新的竞争对手的逼近，老板为了竞争，又开始思索低成本经营，李光仁一下子信心全无。

　　下一步，李光仁说自己仍然会去一个认同自己的大陆企业，虽然现在还没有正式离职，许多企业闻到风声后向他抛来橄榄枝，现在已经有6个offer等着他来选择。

　　“工资已经不是我考虑的最主要问题了，在这儿的工资其实非常低，只有以前在另一家企业的三分之一”，李光仁说自己来这儿就是因为理想，每一次换工作，他都会好好评估一下自己的价值，看自己能为企业带来多少利益，然后才考虑自己“值几个钱”。

　　“总会有赏识我的企业。”他在大陆惟一没有改变的就是这样的自信。(文中李光仁系化名)

　　■观点碰撞

　　本土零售业能不能请“洋教头”

　　境外人士有在台湾、日本、欧美等零售较发达地区的经历，其零售经验比较丰富。但是大陆许多企业的顾忌就是成本较高，更宁愿自己摸索着发展，自己经营。因为台籍高管在大陆企业的薪资是大陆同级别人员的2至3倍。但是大陆的企业家应该考虑，现在不花小钱，以后会付出更多代价。因为其在摸索阶段如果成功那万事大吉，但是失败的话，就得从头再来，而且打破以前的模式，会造成更大的成本浪费。——陈基祥(原WOWO便利总经理)

　　目前零售业已经国际化了，请境外和请国内的高管差异不是太大,再好的团队或者个人都最终会被企业所溶解。但是话说回来，市场经济本身就是舶来品，欧、美、日等会在这方面更成熟一些，不仅是零售业，在其他领域如IT、制造业等，都有请外援的渴望。境外高管的费用虽然高，但其能够迅速地将规范的管理和先进的理念导入进来，尤其是对于那种正在壮大的企业和已经做大的企业来说，这样的需求比较迫切。我个人建议企业，境外高管在入职时一定要先做好文化的磨合。——何建军(零售专家)

　　零售企业请外籍高管更多的时候，象征意义大于实际意义。为了上市做宣传，很多零售企业会选择找一个境外团队。在股价波动的时候，企业往往也会考虑请一个国际团队，来稳定股民。——刘文烽(北伦国际零售管理机构总监)

　　有些企业引进高管的心态太过极端。认为花点钱请境外团队来，把他们的优势学过来，再请一个……通过这样的循环，这就形成了自己企业独特管理文化，但如果企业的文化缺乏这种消化能力的话，最后往往沦为“四不像”。其实哪种思路都可以成功，但必须要把这种思路发挥到极致。现在很多零售企业把一种功夫学到六七分就觉得可以了，事实上还差很远。在这些功夫上，企业往往在借鉴“术”，但真正重要的还是“道”。如果没有“道”，只去玩弄“术”， 这个企业是走不远的。——胡春才(上海尚益咨询公司总经理)