2013年11月21日
年度规划之际，前所未有的感觉到难，似乎有很多路要走，很多路可走，但感觉无法下手。电商冲击、成本上涨，压缩了企业的利润空间，日子很难过。新年度的思考，实质上是围绕“再发展，好生存，有超越”的目标而来，在已有的运作体系上，再次思考我们新的市场空间在哪，再发展的机会在哪，消化成本的措施是什么，本质，可能并未脱离商业价值链的需要。一、消费需求点在哪，服务满足应该在哪。1、抵御电商为什么电商会有这大的冲击？先来看看电商对实体品类的冲击波：因为电商的全渠道、全时段的方便性，更重要的是满足了消费者选..
2013年11月20日
双十一天猫350亿销售，1号店移动端销售暴涨15倍，京东双十一期间销售突破25亿，银泰网25分钟突破去年全天销售……与之形成鲜明对比的，却是实体零售十点出头的增幅，部分实体零售甚至等在那挨打；更为突出的影响可能是双十一后续。疯狂销售多少有些寅吃卯粮的问题，对线上线下的业绩都有影响。2013年连锁经营协会的年会，实体店触网成为时髦的话题，并且更多的专家在探索实现移动商务的必要性。目前，中国连锁百强近70%开始触网业务，虽然历经磨难，目前来看，鲜有成效。但大势不可违，面对..
2013年11月11日
积累到今天，我们的超市经营在各个方面有了广泛的积累，这是无法忽略的成就，也是走向未来的基础。然而我们今天又感受到很大的危机，很多时候是因为对未来竞争加剧、同质化策略及自身难以突破的困扰。看到外界的一丝新意和变化，有启发，更多是痛苦。我一直认为，是我们的专业度提升未能感受顾客需求的变化，未能做成全行业永恒的创新引导者，未能建立不断追求专业的内部机制。我们选择了绝大多数企业都在走的一条常规路，并且产生了“路径依赖”。今天在回顾，我们依然记得那些老话：“专业，源自对细节的不断追求”..
2013年09月29日
很多时间，内部一直在争论，二层建筑的超市，生鲜放在一楼还是二楼，线外如何做更好的安排，争论下来，各有理由。但无论怎么样安排，超市动线安排，应该有自己的取向原则，如果经营能力强，这些原则可能无所谓，但经营能力不强，往往这些现象会被说成经营的硬伤。总体动线的设计，一般有三种设计思想：一是强迫式动线。让顾客走完全场，动线最长；二是自由式动线。卖场提供多个出入口及进出通道；三是引导式动线。介入前两者之间，局部有强迫式安排，局部有自由便利。从顾客角度考虑，强迫式动线相对适合边缘客群占比较高的位置，反正强迫..
2013年09月29日
读了一篇关于合肥乐城超市的文章，感受由心而发，许多道理，可能真是解释了才能明白，这是一个很可悲的过程。可悲的是我们失去了自身对待变化的思考，非要从别人的变化中得知感悟，更有者还毫无感受。乐城投入了很多科技的东西，针对消费者体验做了很多的研究和设计，看得出来，这可能是将企划、商品力与顾客体验结合的最好的一家超市，王卫可能感觉到了未来，我们只能这么猜，并且他还是个很好的行动派。因为他是老板吗，可能是，至少他有权决定怎么花钱，我们多数的人并不是老板，也很难说服老板去做什么，我们的眼界、见识、思考可能都..
2013年08月29日
企业有这样的形式，减亏会议、巡店及专题沟通，营采及总部门店围绕经营管理议题的沟通，一定程度上明晰了现阶段的问题及改善方案。但从更深的层次和更长远的层面，如何应对更深远的形势的变化及提升营运质量，确实非紧迫但却十分重要的议题。这些议题可能更多体现在思想层面，但我相信应当引起重视并制定策略。一、未来经营形势的变化不从数据的角度，仅从当下我们能感觉到的态势来说，客单数持续下跌、客单价的阶段性上升、品类受专业店冲击、用工成本、租赁成本逐步升高，如果我们从背后挖掘和思考，可能我们能发现更为可怕的事实：1、..
2013年08月07日
经济的低迷，竞争的加剧，让超市从业者无形的压力倍增，几年前还在讨论超市的跑马圈地，现在行业已经去热衷购物中心了。确实，相比购物中心的热闹，超市越来越难了：门店的客单数持续下降，销售增长始终跑不出高位，一旦有个竞争对手进入，超20%的下滑成为正常现象，高素质员工越来越难找，总部管理要求越来越烦人（门店视角），门店表现越来越差劲（总部视角……零售业到了真正考验能力和需要卓越营运的时代。对超市管理层来说，忙累的除了身体，还有那为如何增长费劲思虑的心声，竞争对盈利空间的高营运要求与管理因员工队..
2013年07月30日
接触到一些超市开业的调查分析报告，看起来结构完整，从宏观到微观，全部有涉及，但总有蜻蜓点水的感觉。一般的企业，可能对开店的落实职能的组织名称不同，但大致需要从调查、评估、规划及定位这样一个工作落实、从粗到细及反复研讨决策的过程。我们姑且将一般的职能组织分成三类：一是高层的有权决策审批人，二是拓展调查人员，三是企业内部专业职能部门人员，如采购、招商、商业规划、市场研究等。三类人员的配合细节，往往决定了企业后续开店决策的成败空间。许多外企有十分复杂细致的市调系统，但并不是所有的企业，都能是大润发。
2013年05月29日
伊藤洋华堂很多做法值得我们学习：1、善于结合宏观数据及趋势，分析顾客变化方向;2、在企业内部传达清晰的顾客导向理念，定义企业要做“顾客提案”;3、寻找到实现顾客提案的方法，应对天气、季节、节日和社会变化的工作点;4、内部建立机制，激发员工实践顾客满足，高层管理者参与;5、方向明确，不断改进和坚持。从上面的角度分析，伊藤是一家顾客价值导向的公司。伊藤的案例，给了我们很多的启发，也引发我们自己去反思。